【正文】 績效成長率 ： α % 人事費用成長率： β % α％ β％ 薪資設計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結合組織、管理和人的力量確保達到經(jīng)營目標，確保能達到績效成長率 (α%) ＞人事費用成長率 (β%) 之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。 薪資設計的要素：知己 ? 明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段 （ 創(chuàng)建萌芽、增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）； ? 組織結構和各類人員組成分布是否適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機構再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目標； ? 確定當前最關鍵的工作職位和關鍵崗位上的人員供需目標； ? 明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么、約束什么； ? 提出適應企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍； ? 提出初步適應當前經(jīng)驗交流經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。 勞動力市場競爭數(shù)據(jù) ? 勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。 薪資設計的要素：知彼 著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力 ,強調的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內各職務相對價值的大小 .其核心是由企業(yè)工資設計專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市場調查結果 ,擬定出一張標準職務等級系列工資范圍來 ,它包含企業(yè)中所有職務等級 ,每一等級都有下限、中等與上限構成的工資變化范圍。 —— 職位說明書： 說明從事某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。 ? 協(xié)助企業(yè)內職位間相關性的管理。 ? 創(chuàng)建職位間的比較基礎，以作為人力資源管理之依據(jù)。首先列出企業(yè)內的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 通常 ， 這種方法適用于規(guī)模較小的公司 ， 因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系 。 因而無法將新職位適當?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價 。 1 、 簡單 、 快速 、 容易實施； 各職位很容易納入預先設立的職位結構中； 可提供一些判斷職位等級的標準 ， 容易與員工解釋每個職位的定位； 與薪資結構建立一致的關聯(lián)性 。 職位評價方法 因素比較法 優(yōu)點 缺點與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構成工作價值的各個因素的相互比較。 選擇正確的代表性工作較為困難； 各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷 ， 不易正確； 很少被企業(yè)使用 。先將職位劃分出構成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25分相差一級），得出每一職位的具體等級。 是目前應用最為廣泛、 最精確 、 最復雜的職位評價方法 。在美國 ， 有 60%～70%的公司采用此法 。 實施復雜 ， 周期長 ， 所耗用的時間 、 費用非常大 。 職位評價方法 Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難度 任職資格 溝通技巧 環(huán)鏡條件 對企業(yè)的影響 監(jiān)督管理 責任范圍 CRG職位評價方法 ? 收集與職位相關的資料 （例如：職位說明書） ? 組織職位評價委員會 ? 先挑選指標性職位試評，再進一步全面性職位評價 ? 隨時檢視職位評價因素的適用性 ? 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學化方面還不夠成熟的公司可以采用。職位評價是 HR管理中操作難度很大的一項基礎工作。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好。 l 銷售定額 :規(guī)定的主要的工作指標和工作目標。 l 應收帳款：準時回、提前回、無壞帳。 l 老客戶溝通 : 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。 l 遵章守紀：定期參加會議、分享經(jīng)驗、定期匯報工作、及時請示、及時提交工作報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。 l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務、管理、客戶服務、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻的員工給予獎勵。 薪資管理變革趨勢 ? 變化四： 彈性工資體系。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入”（包括知識、技能和能力）為薪酬的衡量依據(jù)。加大工資差距，加大工資中知識技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。（ 1）任何貨幣薪酬不轉化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；（ 2）以預先確定的個人業(yè)績衡量標準完成情況如何支付或以團隊和組織的業(yè)績來決定；（ 3）凡是固定薪金之外的報酬部分，隨著個人、團隊、組織的業(yè)績變化而變化；例如利潤分享、收益分享、目標分享、小組激勵等多種形式。將沒有起激勵作用的占薪酬30%還多的福利項目進行發(fā)展，實現(xiàn)現(xiàn)金等價物與實物獎勵，如 MBA教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、休假、彈性工作制、發(fā)展等。嚴格的工作崗位描述、規(guī)范化的管理制度為企業(yè)發(fā)展打下了穩(wěn)定基礎，培養(yǎng)了每個人的責任心和負責態(tài)度。但如果沒有這個基礎，直接進行柔性管理，效果會相反。不可忽視，同時更要重視人本管理思想。 薪資管理變革趨勢 一、社會保障金 依據(jù)：國家社會保險政策 名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險 優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。 三、工齡工資 依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù) 優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作 長期激勵設計 四、繼續(xù)教育計劃 依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要；與員工簽訂服務年限協(xié)議，穩(wěn)定員工為公司服務 特點：該教育與公司業(yè)務相關的職后教育或為本科、碩士、博士學歷教育 五、購房購車貸款（贈款）計劃 依據(jù)：在公司工作較長年限（比如 5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要 ，穩(wěn)定員工為公司服務 長期激勵設計 得到高層領導批準，并有預算； 選擇適合的專業(yè)咨詢公司三家報價； 邀請顧問到公司診斷、演講、介紹； 擬定專案實施計劃書、簽署協(xié)議； 組織問卷調查、收集資料數(shù)據(jù)； 組織訪談和了解企業(yè)真實情況和原因； 組織項目小組對項目進行頭腦風暴分析； 了解市場和競爭對手的情況； 配合組織 FAQ、熱線電話、內部報刊雜志、發(fā)放宣傳輔導資料、提升公司整體對項目的認識； 落實后續(xù)跟蹤，培訓和誤