【正文】 了解。　　 ⑵ 分權(quán)運(yùn)作：基本上是采取集權(quán)式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng)　　　　　　　　理或集團(tuán)總部。例如：信息中心的計(jì)算機(jī)設(shè)備采　　　　　　　　購本來由經(jīng)濟(jì)發(fā)展部主任簽審，由集團(tuán)總經(jīng)理終審，　　　　　　　　就可以了。在財(cái)務(wù)權(quán)上：每個月各公　　　　　　　　司向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提報下個月的現(xiàn)金流動計(jì)劃，經(jīng)核準(zhǔn)　　　　　　　　后的流動支出，授權(quán)各公司總經(jīng)理簽審，但是小至幾　　　　　　　　十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。三、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)：　　　　業(yè)務(wù)流程方面，我們僅由制度文件中進(jìn)行了解。在系統(tǒng)　　文件上，僅對部分業(yè)務(wù)運(yùn)作和運(yùn)作過程有著相關(guān)的規(guī)定和設(shè)計(jì)。四、代理人制度：　　　　經(jīng)過調(diào)研，目前新奧集團(tuán)沒有建立代理人制度。2我認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)就是要解決集團(tuán)和子公司尤其是 燃?xì)饪毓晒局g的關(guān)系。2現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個總部，效率比較低。但是，職能部門 在實(shí)際管理過程中，應(yīng)該做到哪一步，還需要考慮。 4集團(tuán)部門職責(zé)不是很清楚，例如集團(tuán)有技術(shù)質(zhì)量部， 燃?xì)饪毓晒疽灿屑夹g(shù)質(zhì)量部，我們要上報資料，不　知道往那報，只有一式二份都報。3 事業(yè)部制的取消的原因是什么？1取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過事業(yè)部效 率太低，事業(yè)部相當(dāng)是一個瓶頸。2燃?xì)饪毓晒窘衲暝路莶懦闪?，與集團(tuán)的關(guān)系還不　是很清楚，各部門的職責(zé)也不是很明確。3現(xiàn)在新奧也存在 “ 一支筆現(xiàn)象 ” ，小到十幾塊錢的事也 要總經(jīng)理批，影響效率。5總裁許多事情忙不過來，就產(chǎn)生放權(quán)的思想，一旦出 現(xiàn)問題，首先考慮的是收回權(quán)力。整個組織體系，現(xiàn)在還在過 度期，有些原因?qū)е滦实拖?，這情況是有的。行政層次太多，容易引起 矛盾，有些機(jī)構(gòu)是不是必要，可作進(jìn)一步探討。 7 新奧集 團(tuán) 的 組織結(jié)構(gòu) 調(diào) 整很快，你怎么看待 這 個 問題 ？ 由于 集團(tuán) 發(fā) 展太快，所以 集團(tuán) 組織結(jié) 構(gòu)的 變 化也比 較快，原來集 團(tuán) 公司管理 職 能 較為 弱化， 實(shí) 行了一段事業(yè) 部制，后來隨著集 團(tuán)總 部 職 能部 門 的逐步到位，事業(yè) 部逐 漸 被取消，基本上是集 權(quán) 式管理。 8 面向未來的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團(tuán)的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。四、組織的原則與職能一、組織理念：　　 ⑴ 組織一詞 (Organization)在英文中，源于生物學(xué)的 “器官 ”（ an）　　　一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關(guān)系的并具特定功能的細(xì)胞　　　結(jié)構(gòu)體系?！　?⑵ 管理學(xué)家亨利教授認(rèn)為：「組織有二個含義：一是作為實(shí)體本身的　　　組織，即為達(dá)到目標(biāo)而結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的一群人?！　　∵@個理念，表示出組織的二個層面： ① 組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 ②　　　組織的業(yè)務(wù)活動過程～部門工作關(guān)系和流程 。這個看法，提出二個思考：　　　 ① 組織的效益即產(chǎn)出 247。二、組織職能：　　　　依據(jù)前述組織理念的思考，我們認(rèn)為組織的設(shè)計(jì)規(guī)劃要能：　　 ⑴ 組織結(jié)構(gòu)布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略： 組織的結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目　　　標(biāo)，充分體現(xiàn)目標(biāo)核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。　　 ⑶ 組織分權(quán)體系要做到權(quán)責(zé)分明： 部門及其主管承擔(dān)著多少責(zé)任，相　　　應(yīng)地，需要什么樣的權(quán)力，給予權(quán)力，主管就必須為工作承擔(dān)成敗　　　責(zé)任?！　?⑸ 組織部門職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值　　　功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。因此，良好的組　　織管理要能像人一樣：　　 ⑴ 科學(xué)化： 組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)的結(jié)構(gòu)體系（部門職責(zé)和指　　　標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù) 7）?！　?⑶ 職能化： 在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與　　　配合，如研、產(chǎn)、銷一體化?！　?⑸ 人性化： 組織是由人所組成，也是人的活動。五、集團(tuán)公司的三種定位從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。⑵ 高度集權(quán)的管理型組織： 從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新　奧集團(tuán)采取的是以集團(tuán)為經(jīng)營管理核心的組織形態(tài)，對燃?xì)饪毓晒居伞〖瘓F(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。⑶ 強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型的組織： 三總師（總工程師、總會計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）都　是技術(shù)職稱，在集團(tuán)的三個重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管　理模式。也就是說，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到　基層公司的管理?！　⌒聤W集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。在管理人才上，要找到對各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對其進(jìn)行有效管　理和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，是非常難的。⑵ 組織的疊床架屋： 集團(tuán)公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價值等　的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒有理　清），使得集團(tuán)公司組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán) ％?！?② 集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦儆邢薰荆绱说纳睢　∪牒投噙_(dá)９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理。⑷ 組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響　效率的原因主要有：　 ① 高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)超過三 個以上層級，應(yīng)控制在三個層級以內(nèi)。對于 異?！顩r，則保持彈性處理原則。⑹ 對組織運(yùn)營績效的檢討機(jī)制不足： 新奧集團(tuán)目前對經(jīng)營績效的檢討，由　財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提出分析報告，缺少管理績效的分析以及貼近一線　的狀況檢討和確實(shí)有效地改善策略?！∪缡仪f化機(jī)公司的現(xiàn)場管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。第一大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求～管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體 ”無法形成。集團(tuán)未能形成科學(xué)的和系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與執(zhí)行能力。缺少決策支持體系。新奧集團(tuán)目前四大矛盾與危機(jī)并存八、新奧集團(tuán)組織的未來　　就組織而言，沒有絕對的好和絕對的不好，組織都是依據(jù)其所處在的外部環(huán)境和企業(yè)自身的特性而定的。所以，組織不是一成不變的，它包含了外在的組織架構(gòu)，更重要的是內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)制。新奧集團(tuán)現(xiàn)在正處于快速擴(kuò)張的時期，對組織的要求既要有活力、彈性和可變性外，又要有一定的規(guī)范性。因此，重新對集團(tuán)角色定位，建立　　四大產(chǎn)業(yè)版塊的特色組織模式，已是刻不容緩的事。所以，事業(yè)部就成了集團(tuán)和下　　面的一道障礙。三、加強(qiáng)人力資源開發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊(duì)伍：　　人才是組織的基礎(chǔ)，新奧集團(tuán)是一個跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在　　這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素。四、完善方針目標(biāo)的預(yù)算體系，建立全面的經(jīng)營檢討機(jī)制：　　預(yù)算不只是財(cái)務(wù)數(shù)字，更重要的是方針策略、行動方案和策略目標(biāo)?！　∫虼耍聤W集團(tuán)需要建立各部門、各職能的方針目標(biāo)，并定期的　　由各自進(jìn)行目標(biāo)經(jīng)營的