【正文】 等。 卡為范例，各經(jīng)營單位（支行和職能部門）把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 ? 經(jīng)營單位（子公司）平衡記分卡 有限 考慮的事項 不起作用的正在實行中的方案 各經(jīng)營單位提出實行跨業(yè)務的變革方案 ? 公司變革方案 銀行管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。戰(zhàn)略評價是保證實現(xiàn)既定目標的必要條件，戰(zhàn)略評價包括三項基本活動： ? 1）考察銀行戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎； ? 2）將預期結果與實際結果進行比較； ? 3）采取糾正措施以保證行動和計劃的一致 戰(zhàn)略評價的標準：協(xié)調(diào)、優(yōu)越、一致和可行 ? 其中協(xié)調(diào)和優(yōu)越主要用于外部評價； ? 一致和可行主要用于內(nèi)部評價 o戰(zhàn)略評價的基本模式 審視潛在的戰(zhàn)略基礎 制定修正的 IFE矩陣 制定修正的 EFE矩陣 比較現(xiàn)行的與修正的 IFE 比較現(xiàn)行的與修正的 EFE 度量企業(yè)績效 比較計劃的與實際的目標實現(xiàn)進程 采取糾正措施 是否有明顯的區(qū)別 繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃 是否有明顯的區(qū)別 是 與所有者的價值觀或期望 一致的前提 對目標的一般說法 對目標的量化或更精確的描述 實施戰(zhàn)略的各步驟 (與經(jīng)營 問題或具體個人有關） 對各步行動的監(jiān)測 ? 加強目標 ? 估計戰(zhàn)略和行為的有效性 ? 如果必要，修正戰(zhàn)略或行動 對達到目標的激勵 戰(zhàn)略展望 戰(zhàn)略目標 具體目標 行為 /任務 控 制 激 勵 占領全球的食品服務業(yè) 飯店數(shù)保持持續(xù)增長 每年 8%的增長率 (即每年 增加 2500家麥當勞店 ) 其中 2/3在美國海外 部分自己經(jīng)營 ,部分特許經(jīng)營 飯店地點的選擇應盡可能方便客戶的光臨 建筑飯店時使用節(jié)約成本的 標準飯店設計 確保飯店里外都有吸引力 提供有限的菜單服務項目 提高產(chǎn)品的口味 (特別是三明治系列） …… 將有事業(yè)心、善于經(jīng)營、正直 符合各項經(jīng)營指標的特許經(jīng)營 者培養(yǎng)成麥當勞的所有者 舉 例 麥當勞的戰(zhàn)略 o一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司 o關鍵議題 ◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ◆組織架構 ◆人力資源管理系統(tǒng) ◆營銷管理系統(tǒng) ◆組織設計的目的和范圍 ◆組織設計的原則及基本思路 ◆組織設計的工作流程 ◆組織設計與流程再造關鍵議題 安盛關于組織架構設計的解決思路 ◆制度制訂 組織設計的目的及范圍 不存在某種普遍使用的，標準的、最好的組織結構，不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)的不同發(fā)展階段應當適應不同的組織結構，企業(yè)組織結構優(yōu)化應當以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點特別是企業(yè)的經(jīng)營特點、人員素質、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級、授權、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績?yōu)閷颉⒁粤鞒袒芾頌楹诵?、高度協(xié)調(diào)、富于彈性、符合銀行具體實際的組織結構，從而為銀行的管理與運行構建良好的結構平臺。 組織設計的目的： 設計匹配戰(zhàn)略目標的組織結構，使之成為一個能實現(xiàn)有效控制、高效運轉、富有活力的組織，并對相應的管理流程進行優(yōu)化整合。組織設計反映了目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。 外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲得性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點 缺點 資源能力 領導方式 過去業(yè)績 高層管理團隊 外部環(huán)境 決定使命、 經(jīng)營目標 選擇 發(fā)展戰(zhàn)略、 競爭性戰(zhàn)略 組織設計 結構形式 管理控制模式 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間的協(xié)同和聯(lián)系 流程再造 關鍵業(yè)務流程的確立 流程的優(yōu)化、設計 組織設計的目的和范圍 創(chuàng)造性 提供明確的方向 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提高團隊工作 危機：需要強力的領導 危機： 授權與分權 危機： 需處理太重的官僚習氣提高管理效率 危機： 需要恢復活力 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細階段 繼續(xù)成熟、成長 經(jīng)營成功的企業(yè)，在其不斷的成長成熟過程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會呈現(xiàn)不同的問題和危機，將對企業(yè)的組織結構、內(nèi)部管理控制體系提出相應的要求。 大 小 規(guī) 模 組織設計的目的及范圍 設計符合企業(yè)要 求的組織結構 優(yōu)化業(yè)務流程 設計工作任務 圖和管理流程 設 計 范 圍 具 體 成 果 －分析現(xiàn)有組織的效能 －組織結構的調(diào)整／革新 －職能的分類與界定，設置職能部門 －確立關鍵業(yè)務流程 －對業(yè)務流程進行系統(tǒng)化改造 ESIA： 清除／簡化／整合／自動化 －流程實施，控制及持續(xù)優(yōu)化設計 －設計工作任務圖，明確崗位坐標位置與業(yè)務聯(lián)系 －流程責任者及相關者關鍵崗位定義、技能及能力 要求、關鍵業(yè)績指標、考核辦法及激勵機制 ◆組織設計的目的和范圍 ◆組織設計的原則及基本思路 ◆組織設計的工作流程 ◆組織設計與流程再造關鍵議題 安盛關于組織架構設計的解決思路 ◆制度制訂 o組織設計的基本原則 滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 組織設計是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。 組織設計的原則及基本思路 組織結構設計總體性原則 各職 能 部 門 必 須 與 分 支 機 構 / 部 門 緊 密 聯(lián) 系 ， 并 指 導 及 支 持 分 支 機 構 ， 確 保 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 一 致 各 分 支 機 構 / 部 門 必 須 有 明 確 的 責 任 及 權 力 劃 分 ； 工 作 應 分 配 到 能 做 得 最 好 的 機 構 / 部 門 去 做 應 有 清 晰 、 暢 通 的 雙 向 溝 通 渠 道 ， 良 好 的 制 約 制 度 和 簡 單 、 具 代 表 性 的 指 標 組 織 分 工 必 須 清 晰 ， 而 且 要 有 有 效 的 雙 向 溝 通 渠 道 。 發(fā)展階段對組織架構的要求： 戰(zhàn)略對組織架構的要求： ?戰(zhàn)略的重點在于成本盡量低的市場擴張，比較合適的結構是 職能式結構應當重點加強的職能包括：營銷理念促進存款的持 續(xù)增長、企業(yè)的內(nèi)部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、 人力資源的提升。 經(jīng)營環(huán)境對組織架構的限制 ： ?總分行體系是一種區(qū)域性授權經(jīng)營體系，對于銀行來說，地域特征 決定了銀行目前沒有必要執(zhí)行這樣一種機制。但是，國際上通行的組織構造意味著更接近規(guī)范的 市場和復雜的客戶需求，在這一點上，對他們的借鑒有利于我們對組織結構改造的認識。 o組織結構的發(fā)展趨勢 ——— 以客戶為中心 銀行內(nèi)部結構 按產(chǎn)品或業(yè)務種類劃分 按客戶劃分 ?70年代賣方市場 ?縱向命令式結構 ?80年代買方市場 ?計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理 ?橫向協(xié)調(diào)式結構 ?以客戶為導向的 業(yè)務流程再造 ◆組織設計的目的和范圍 ◆組織設計的原則及基本思路 ◆組織設計的工作流程 ◆組織設計與流程再造關鍵議題 安盛關于組織架構設計的解決思路 ◆制度制訂 組織設計的主要因素及工作流程 分議題 主要輸入 商業(yè)銀行組織結構（靜態(tài)設計） ? .組織結構的特征因素，包括：人員結構、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度 ? 組織結構的權變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 ? 跨部門小組工作流程圖設計 ? 反饋與申訴機制 ? 業(yè)績管理體系 ? 組織管理風格與效率 商業(yè)銀行組織結構運行機制設計(動態(tài)設計 ) ? 分權與集權 ? 組織橫向協(xié)調(diào)方 式與機制 ? 組織的縱向管理 與控制 ? 反饋與申訴機制 ? 企業(yè)文化與沖突 解決 ?組織結構選擇 ?職能部門的設計 ?職責與分權設計 ?崗位設計 ?工作任務圖制作 ?流程重整 ?決策圖 商業(yè)銀行組織設計中應關注的問題點 組織設計的主要因素及工作流程 主要 工作 內(nèi)容 182。 確定設計的主要思路和原則 182。 分析現(xiàn)有組織的有效性和適應性 182。 列舉分析企業(yè)需設置的各項管理職能，明確關鍵職能 182。 設計各類運行制度：績效考評制度、激勵制度、薪酬分配制度等 182。 編制工作說明書，和業(yè)務流程圖 182。 優(yōu)化業(yè)務流程 182。 對流程再造和運行制度進行局部試點 182。 分支銀行制是一種典型的科層結構 ?競爭與效率原則 。 ?責權利對等原則 o通常情況下城市商定銀行組織結構 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 行長 副行長 信貸 儲蓄 缺點： 命令鏈混亂； 責權劃分不清 外掛公司 外掛公司 外掛公司 支 行 o城市商業(yè)銀行組織結構的特殊背景及現(xiàn)狀概述 城市商業(yè)銀行是當?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C構 。作為一個客觀的存在前提，對我們的經(jīng)營產(chǎn)生一種必然的、客觀的影響。 管理內(nèi)容的集中化在橫向溝通和協(xié)調(diào)上產(chǎn)生阻礙， 在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長度及有效反饋機制，使決策時間、信息流動時間增長。安盛對營口商業(yè)銀行組織機構、運行機制的各個要素，各處環(huán)節(jié)進行解剖，診斷 動態(tài)原則 資料調(diào)查（統(tǒng)計分項調(diào)查） 征詢調(diào)查（設計征詢調(diào)查表） 安盛診斷組織結構與運行機制的標準 業(yè)務流程設 置是否合理 分析診斷結果的判定標準 關鍵業(yè)務流程是否合理．高效 決策程序是否繁雜 … 信息決策、傳遞、執(zhí)行是否到位 部門分工配合是否合理 有無管理真空 權力是否過分集中 … 控制是否困難 權責劃分 是否合理 各部門聯(lián)系 是否緊密 營口商業(yè)銀行組織結構診斷流程 設計先進組織結構，改進運行機制方案 ?內(nèi)部 訪談及座談收資 ?外部相關企業(yè)收資 ?現(xiàn)有數(shù)據(jù)及文字資料收集 ?深入調(diào)查 ?運用平衡記分法分析 ?運用基準比較法 橫向基準 歷史基準 實際 /計劃基準 ?訪談中高層領導 ?內(nèi)部小組討論 ?與企業(yè)座談 ?邏輯樹逆推法 ?頭腦風暴法 ?與企業(yè)管理層交流座談 ?提出設計的方案設想 ?設計實施流程 ?分析組織機構和運行機制績效 ?整合績效分析的結果 ?分析組織結構，運行機制診斷結果的原因 ?總診斷結果，提出改進方案 ?辨識組織機構和管理機制平臺 ?了解商業(yè)銀行目標體系 ?訪談銀行管理層 ?分析戰(zhàn)略目標與組織結構，運行機制目標的一致性 ?匯總診斷結果 ?編寫診斷報告 ?提出改進方案的設想 ?建立銀行組織機構，運行機制診斷分析的資料庫 ?初步評估銀行組織機構，運行機制的績效 ?形成銀行組織 機構，運行機制評估結果 ?確定組織機構，運行機制績效低的原因 ?提出銀行組織機構，運行機制建設性方案 ?明確銀行的目標體系 ?形成診斷報告 主 要 活 動 階 段 成 果 組織設計思路之一： 兩種設計思想 研發(fā) 銷售 生產(chǎn) 顧客 研發(fā) 銷售 生產(chǎn) 顧客 182。 182。 182。 傳統(tǒng)的管理強調(diào)功能，注重職能層級機制。 組織設計的思路之二：安盛的解決方式 業(yè)務流程再造 BPR理論 傳統(tǒng)組織設計理論 － 以職能設置為導向 － 注重職能層級機制 － 強調(diào)內(nèi)部控制 － 通過專業(yè)分工提高勞動效益 － 以業(yè)務流程為導向 － 打破職能層級體制，直達 顧客和市場 － 通過減少流程中非增值程序 提高的效率