【正文】 人”式的防御，即在競爭者尚未進(jìn)攻之前，先主動(dòng)攻擊競爭對手。 ? 例如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一 —— 明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。其中市場擴(kuò)展可通過兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場擴(kuò)大化和市場多角化。 ?例如，美國雷諾和菲利浦 三、 擴(kuò)張市場占有率 ? 市場主導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，是增加收益的另一個(gè)重要途徑。然而，市場份額擴(kuò)大也不一定會(huì)提高企業(yè)利潤。 ? 一天，青蛙見到老鼠，勸它到水里玩。 ? 下了水，青蛙大顯神威，它時(shí)而游得飛快，時(shí)而潛到水底，把老鼠折騰得死去活來。 ? 空中飛過的鷹正在尋找食物，發(fā)現(xiàn)了漂浮的老鼠，就一把抓了起來，相連的繩子把青蛙也帶了起來，吃掉老鼠后，意猶未盡的鷂子把嘴又伸向青蛙。 第九章 競爭性市場營銷策略 第三節(jié) 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場挑戰(zhàn)者 ： 指在行業(yè)中占據(jù)第二及以后位次，有能力對市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者采取攻擊行動(dòng)，希望奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司。 第九章 競爭性市場營銷策略 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)，以達(dá)到?jīng)Q定性的目的。例如必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等方面超過對手，采用降低成本 低價(jià)競爭。 ? 側(cè)翼進(jìn)攻 集中優(yōu)勢攻擊對手的 弱點(diǎn) ? 包圍進(jìn)攻 全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略。 比如日本精工表在國際市場上就是采用此方法，它在美國市場上提供了約 400個(gè)流行款式，占據(jù)了幾乎每一個(gè)重要手表店，采用了各種促銷手段，取得了較大成功。 那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司 。 ” 百事可樂是一種新飲料 ， 制造成本比較低 ， 與可樂相比口味較差一些 。 百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào) “ 五分錢可買雙倍的飲料 ” 。 第二次世界大戰(zhàn)間 ， 百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量 。 百事可樂的問題是有很多因素造成的 ， 包括它的不良形象 、 較差的口味 、 馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理 。 在 40年代末期 ， 百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。N 他和他的同僚認(rèn)為 ， 他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們設(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢 ， 這個(gè)攻勢分兩個(gè)階段進(jìn)行 。 第二 ， 重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo) 。 第四 ， 斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場 。 到 1955年 ， 百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服 ， 銷售大量上升 ， 于是斯蒂爾準(zhǔn)備了 第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃 。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子 ， 使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便 。 從 1955年到 1960年 ， 百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量 。 ? 1954年可口可樂銷售量降低了 3%，百事可樂上升 12%。但為時(shí)已晚。 ? 百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的 “ 真空地帶 ” ，當(dāng)時(shí)公司的董事長唐納德 在蘇聯(lián)開拓市場 ? 1959年，美國展覽會(huì)在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松 “ 想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂 ” 。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。這一事件立即在美國引起轟動(dòng)，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。 在印度開拓市場 ? 在與可口可樂角逐國際市場時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場。百事可樂因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場。 1981年，百事和中國農(nóng)業(yè)部共同合作發(fā)展了一個(gè) 2,000萬美元的全面農(nóng)業(yè)技術(shù)項(xiàng)目，引進(jìn)了種子培養(yǎng)技術(shù)和耕作實(shí)踐。 ? 百事可樂與中國政府簽約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為首批進(jìn)入中國的美國商業(yè)合作伙伴之一。 ? 百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了 “ 新一代 ” 。卡洛斯。 山葉攻擊本田 在 20世紀(jì) 60年代初 ， 本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位 。 另一個(gè)日本制造商山葉決定進(jìn)入這個(gè)市場以對抗本田 。 山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權(quán) ， 以及利用一只熱情的銷售隊(duì)伍去訓(xùn)練和激勵(lì)這些經(jīng)銷商 。 他們在廣告和銷售促進(jìn)活動(dòng)上大量花費(fèi) ， 以促進(jìn)購買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱 。 這些戰(zhàn)略使山葉在摩托車行業(yè)中的五十多個(gè)制造商里脫穎而出 ， 躍居為明顯的第二位 。 市場利基者 ： 指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。追隨者往往幾乎以一個(gè)市場挑戰(zhàn)者面貌出現(xiàn)，但是如果它并不激進(jìn)地妨礙領(lǐng)先者，直接沖突不會(huì)發(fā)生。 保持一段距離的跟隨 追隨者保持某些距離，但又在主要市場和產(chǎn)品創(chuàng)新、一般價(jià)格水平和分銷上追隨領(lǐng)先者。保持距離的追隨者可能獲取同行業(yè)的小公司而得到成長。這類公司可能具有完全的創(chuàng)新性，但它又避免直接的競爭，并在有明顯好處時(shí)追隨領(lǐng)先者的許多戰(zhàn)略。 案例解讀：方太廚具－甘當(dāng)老二 ? 自 1996年以來，方太廚具從國內(nèi) 200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了 4股方太旋風(fēng)，連續(xù) 4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。 方太的法寶 ? 專業(yè)化－－方太要把廚具做專、做強(qiáng)，處處走精益求精之路。 ? 中高檔－－方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。 ? 必須找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。每一個(gè)市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實(shí)的利益 地理位置、服務(wù)、融資等。 ? 此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。 第九章 競爭性市場營銷策略 第九章 競爭性市場營銷策略 市場利基者發(fā)展的關(guān)鍵是 實(shí)現(xiàn)專業(yè)化 。 羅技鼠標(biāo) ? 鼠標(biāo)早于 1968年便由工程師 DougEngelbart發(fā)明出來了，只是虎頭虎腦的外貌使它一直備受忽略。 ? 自 1982年以來，全球出廠的 9億臺(tái)個(gè)人臺(tái)式電腦中，有 55%使用了羅技公司生產(chǎn)的鼠標(biāo)，世界排名前 20位的電腦廠商都是羅技的客戶。 ? 羅技的創(chuàng)始人包丹寧和 CEO格瑞諾在小小鼠標(biāo)身上凝聚的勇氣和創(chuàng)新精神，已經(jīng)成為了年收入 15億美元的鼠標(biāo)