【正文】 ts. ?Proportionate distributions of assets in a liquidation. 分紅優(yōu)先股 普通股 清資優(yōu)先股 退出時 ?選擇更好的對象企業(yè) : 投資者 ?享受股票升值的收益 : 投機者 作為股東時 股票 /股權的交易與轉讓 購買和擁有企業(yè)的股票 (或股權 ) 37 二、企業(yè)所有權結構的轉變及 我國傳統(tǒng)企業(yè)的公司制改造 引例思考題： ? 王安公司在各時期采取了哪些不同的財產(chǎn)組織形式？ ? 財產(chǎn)組織形式轉換過程中帶來了哪些相關的問題？王安是怎么處理的？ 1. 所有權結構轉換中的相關問題 ? 資本集合與股權結構問題 ? 風險承擔與權力分配問題 ? 公眾化與控股問題 ? 代理與控制問題 38 2. 企業(yè)所有權結構形式 vs. 我國 企業(yè)的所有制類型 所有制類型 所有權結構形式個體企業(yè) 單一業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)私營企業(yè)集體企業(yè)國有企業(yè)股份合作制企業(yè)公司制企業(yè)工廠制企業(yè)合營企業(yè)外資企業(yè)39 ? 傳統(tǒng)國有制企業(yè) （ 工廠制企業(yè) ） 的特點： ? 有法人地位 ， 但不擁有自主經(jīng)營權 ? 國家實際對全民企業(yè)的債務承擔無限責任 ? 政資不分 ， 政企不分 ， 企業(yè)成為政府機構的附屬物 ? 實行大一統(tǒng)、超大型的 等級組織 體制 （下 圖） 3. 我國傳統(tǒng)的工廠制企業(yè)及其改造方向 40 全國人民代表大會國 務 院國有企業(yè)中央部委 省政府市工業(yè)局市政府市經(jīng)委省經(jīng)委國有企業(yè)國有企業(yè)國有企業(yè)傳統(tǒng)的“政企不分”體制 41 傳統(tǒng)體制下的國有企業(yè)治理結構模式 領導關系 監(jiān)督關系上級黨委 上級行政部門企業(yè)黨委職代會工 會廠 長（經(jīng) 理）42 ? 國企改制目標 圍繞企業(yè)、政府、市場之間的關系進行國有企業(yè)制度創(chuàng)新改革 ,形成與市場經(jīng)濟條件相適應的合理的政府行為和企業(yè)行為。 國企 要能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展，成為生產(chǎn)經(jīng)營 / 資本經(jīng)營的主體和市場競爭主體。公司法人治理 結構是公司制的核心。 48 廣義的 “管理” 廣義的 “治理” （泛指協(xié)調(diào)、督導）廣義的 “管理”∈ 狹義的 “治理” （指最高層的管理）狹義的 “管理”與狹義的 “治理”的區(qū)別大致是：治理 （ t o g o v e r n ） 管理 （ t o m a n a g e ）核心職責確保法人資產(chǎn)的保值增值貫徹執(zhí)行董事會的決議關注問題政策制定 / 戰(zhàn)略管理公司向何處去？政策執(zhí)行 / 日常管理公司怎樣到達那兒？負責機構 董 事 會 執(zhí) 行 班 子關系性質(zhì) 信任托管關系 委托代理關系2. 治理 Vs. 管理 = 49 公司治理結構的含義： 用以協(xié)調(diào)企業(yè)中 有重大利益相關性的團體 之間 權利與責任關系的一套制度安排。4. 規(guī)范的公司治理結構是醫(yī)治國企體制弊端的一劑良藥 52 ? 公司內(nèi)部約束機制： ? 事前：股東大會對董事和監(jiān)事人選的投票監(jiān)督 （ 用手表決 ） ? 事中：董事會對經(jīng)理人員的指導與控制監(jiān)督 ? 事后：監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理人員行為的檢查監(jiān)督 ? 公司外部約束機制： ? 來自產(chǎn)品市場的壓力 ? 來自經(jīng)理市場的壓力 ? 來自證券市場的壓力 ? 政府宏觀調(diào)控 /公眾利益約束 5. 公司制企業(yè)的內(nèi)部和外部約束機制 53 ? 有形資產(chǎn)激勵：年薪 、 獎金 、 股權 、 期股 （ 股票期權 ） ? 無形資產(chǎn)激勵：人力資本價值的升值 有效的制衡 = 約束 + 激勵 6. 經(jīng)營者行為的激勵 參考書： 梁能主編：《公司治理結構：中國的實踐與美國的 經(jīng)驗》，中國人民大學出版社 2023年版。 專門化管理的需要 71 集團的 戰(zhàn)略管理 對子公司 的 產(chǎn)權管理 公司內(nèi)部 的 業(yè)務管理 ? 無法人地位的事業(yè)部 集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產(chǎn)權管理公司內(nèi)部的業(yè)務管理M型 3. 集團業(yè)務歸口經(jīng)營管理的組織形式： 限額范圍內(nèi)的 投資審批權 事業(yè)部 72 集團的 戰(zhàn)略管理 對子公司 的 產(chǎn)權管理 公司內(nèi)部 的 業(yè)務管理 H型 ? 具有法人地位的子集團公司 子集團公司 產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的戰(zhàn)略管理權 73 2. 組織形式 74 　　　　 （ a ）職能型 （ U 型）　　　　 （ b ）事業(yè)部型 （ M 型） 　　　 （ c ）子集團公司型 （ H 型）權力下授關系及強度圖 3 　不同組織模式下的產(chǎn)權管理權責分配作業(yè)核心層曾職能參謀 直線中層支持服務 戰(zhàn)略高層高層 戰(zhàn)略高層高層75 第四章 企業(yè)集團內(nèi)部的構成單位 和管理組織模式 一、企業(yè)集團內(nèi)部多種管理組織結構的混合 二、各管理組織模式的特征、優(yōu)缺點及適用條件 三、不同管理組織模式下的影響、協(xié)調(diào)或控制手段 四、影響管理組織選擇的因素 76 一、企業(yè)集團內(nèi)部多種 管理組織結構的混合 分公司、事業(yè)部 各職能部門 分公司、事業(yè)部 各職能部門 分公司、事業(yè)部 各職能部門 分公司、事業(yè)部 各職能部門 全資子公司 控股子公司 全資子公司 控股子公司 全資子公司 控股子公司 關聯(lián)公司 關聯(lián)公司 協(xié)作企業(yè) 企業(yè)集團 母公司 １ .企業(yè)集團內(nèi)部單位的構成 77 ２ . 四種典型的管理組織模式及其在企業(yè)集團中的應用 模式的選用 集團核心層規(guī)模 集團外圍層次規(guī)模U 型 小 小M 型 大 小M 型 + H 型 大 大H 型?。兇饪毓桑┐驢 型 + N 型?。ɑ旌峡毓傻珮I(yè)務外包）大U型 / M型 / H型 / N型 78 新日鐵組織圖 社 長 副社長 計劃 供應 人事 技術 技術開發(fā)財務 銷售 管理 管理 （公司職能管理部門） （全公司共通部門） 1 個 5 個 1 0 個 1 0 個 7 個 子 事業(yè) 制鐵 海外 各地 集 ( 本部 ) 所 事務 營業(yè) 團 所 所 公 司 行政隸屬關系 資本持有關系 新日鐵公司管理組織結構示意圖79 埃爾夫 阿奎坦股份公司 產(chǎn)權管理部門 專業(yè)職能管理部門*34 % 6 3 % 7 0 % 3 9 % 2 7 % 2 0 % 2 6 % 1 0 % 1 0 %碳化氫系列產(chǎn)品部 化工產(chǎn)品部 醫(yī)藥產(chǎn)品部勘探開發(fā)與 石油精煉與 國際貿(mào)易與生產(chǎn)部門 銷售部門 運輸部門石油開發(fā)公司 安達爾公司 貿(mào)易公司 阿托化學公司 賽諾菲公司 阿奎坦集團管理組織結構圖* 以上比率分別代表 1991 年人員構成、 1990 92 年間平均銷售構成和收益構成。阿奎坦股份公司作為集團母公司，其總部人員構成比率約為 1% 。 ? 但形式上的不易分裂，并不意味著業(yè)務工作中存有相互依賴關系的各部門就會自主地取得協(xié)調(diào)，實際上對各部門活動的監(jiān)督、指揮和協(xié)調(diào)占用了最高主管大量的時間。 它適用于具有較復雜的產(chǎn)品系列或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè) 。 ? 事業(yè)部制結構通常被認為是一種“分權”的結構，但這種分權只是相對的。事業(yè)部制組織結構的突出特點，就是實行“集中政策指導下的分散經(jīng)營”。 由于經(jīng)營業(yè)務的非相關或弱相關 ， 大公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制 ， 而帶之以持股控制 。 這種以產(chǎn)權來聯(lián)結的組織結構被簡稱為 “ H型 ” 結構 。 網(wǎng)絡型結構是一種只有很精干的中心機構 ， 以契約關系的建立和維持為基礎 ， 依靠外部機構進行制造 、 銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式 。 86 三、不同管理組織模式下的 影響、協(xié)調(diào)或控制手段 87 四、影響管理組織選擇的因素 1. 合理避稅的考慮 2. 經(jīng)營業(yè)務的風險度 3. 經(jīng)營業(yè)務的關聯(lián)度 4. 經(jīng)營業(yè)務的戰(zhàn)略重要度 5. 組織協(xié)調(diào)的成本 88 模式選擇 不相關 ⑤子公司 ⑥關聯(lián)公司 ⑨完全獨立 部分相關 ③新工廠 ④事業(yè)部 ⑧外協(xié) 強相關①原車間 ②新車間 ⑦下承包 重要 一般 不重要 戰(zhàn) 略 重 要 度 多種經(jīng)營業(yè)務的聯(lián)結關系類型業(yè)務關聯(lián)度 89 第五章 企業(yè)主體與非主體業(yè)務的 剝離和組織 一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務的劃分 二、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的必要性 三、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的途徑 四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務的組織 90 一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務的劃分 主業(yè)經(jīng)營業(yè)務 ： 研發(fā)、制造、銷售 非主業(yè)的經(jīng)營業(yè)務 （作為副產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營業(yè)務） 輔助業(yè)務 ： 裝運、物品出入庫、生產(chǎn)檢化驗、設備檢修、能源生產(chǎn) 附屬業(yè)務 ： 飲食供應、生活福利、交通運輸、文教衛(wèi)生、綠化環(huán)衛(wèi) 研發(fā) 制造 銷售 制造 橄欖型 啞鈴型 研發(fā) 銷售 91 主業(yè) 的 直線 管理 研 發(fā) 制 造 銷 售 信息與 參謀活動 專業(yè)服務活動 輔助、附屬活動的 直線管理 附屬活動 輔助活動 雙重 職能部模式 基層直管模式 92 二、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的必要性 93 94 三、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的途徑 95 96 四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務的組織 97 第六章 企業(yè)日常管理活動的組織 一、管理組織設計的實質(zhì)和過程 二、管理組織的（橫向）部門劃分 三、管理組織的（縱向）層次設計 四、不同組織層次上部門化方式的復合 五、管理權限的合理配置 98 六、管理組織中的整合需要與手段 七、組織結構圖和職權系統(tǒng)表的繪制 八、管理組織結構的特征變量 九、影響管理組織設計的權變因素 十、基層管理組織的設計 99 1. 管理組織的基本形態(tài)類型 (anizational configuration) ? 簡單型組織 simple ? 職能型組織 functional ? 分部型組織 divisional ? 機械性行政組織 machine bureaucracy ? 職業(yè)性行政組織 professional bureaucracy ? 臨時性特別小組型組織 adhocracy ? 矩陣型組織 matrix ? 教會型組織 missionnary anization ? 政治型組織 politicalanization 一、管理組織設計的實質(zhì)和過程 100 2. 組織設計的本質(zhì)含義 ?組織設計的目的 形成對組織任務 分化 和 整合 的框架 / 結構 /體系 ?組織設計的核心問題： 明茨伯格： “組織”是將勞動劃分為若干明確的任務 并使這些任務協(xié)調(diào)起來的方式的總和。領導者如果將某項職責及 相應的職權授予他人執(zhí)行，這時他應該負什么樣的責任？ ——“授權不