【正文】 下面是一個項目計劃工作表的應(yīng)用例： NO 任務(wù)名稱 持續(xù)時間 開始日期 結(jié)束日期 所需資源 與其它任務(wù)的從屬關(guān)系 備注 1 測量階段 40天 9月 1日 10月 10日 N/A a 進(jìn)行培訓(xùn) 4天 9月 1日 9月 4日 N/A 胡偉 b 完成測量系統(tǒng)分析 3天 9月 5日 9月 7日 a任務(wù)完成后實施 張兵 c 收集數(shù)據(jù) 30天 9月 8日 10月 7日 b任務(wù)完成后實施 李小兵等 d 分析過程現(xiàn)狀 3天 10月 8日 10月 10日 c任務(wù)完成后實施 李小兵 2 分析階段 9天 10月 11日 10月 19日 測量階段完成后實施 李小兵等 a 圖示數(shù)據(jù) 2天 10月 11日 10月 12日 測量階段完成后實施 李小兵等 b 分析數(shù)據(jù) 2天 10月 13日 10月 14日 a任務(wù)完成后實施 李小兵等 c 確認(rèn)關(guān)鍵的X’ s 2天 10月 18日 10月 19日 b任務(wù)完成后實施 項目組成員 d 制訂改進(jìn)計劃 3天 10月 15日 10月 17日 a 實驗設(shè)計 1天 10月 20日 10月 20日 項目組成員 王剛等 b 進(jìn)行試驗 15天 10月 21日 11月 5日 a階段完成后 小組成員 c任務(wù)完成后實施 3 改善階段 16天 10月 20日 11月 5日 分析階段完成后實施 分析階段完成后實施 4 控制階段 長期 a 操作程序標(biāo)準(zhǔn)化 3天 11月 10日 11月 13日 改善階段完成后 李林 b 統(tǒng)計過程控制 長期 a階段完成后 生產(chǎn)線人員 甘特圖 甘特圖是用圖形的形式列出六西格瑪項目計劃，其作用與項目計劃工作表類似，上例用甘特圖可表示如下： NO 任務(wù)名稱 持續(xù)時間 擔(dān)當(dāng)人員 1 測量階段 40天 a 進(jìn)行培訓(xùn) 4天 胡偉 b 完成測量系統(tǒng)分析 3天 張兵 c 收集數(shù)據(jù) 30天 李小兵等 d 分析過程現(xiàn)狀 3天 李小兵 2 分析階段 9天 李小兵等 a 圖示數(shù)據(jù) 2天 李小兵等 10 20 30 10 20 30 10 20 30 九月 十月 十一月 d 制訂改進(jìn)計劃 3天 a 實驗設(shè)計 1天 項目組成員 王剛等 b 進(jìn)行試驗 15天 小組成員 3 改善階段 16天 4 控制階段 長期 a 操作程序標(biāo)準(zhǔn)化 3天 李林 b 統(tǒng)計過程控制 長期 生產(chǎn)線人員 b 分析數(shù)據(jù) 2天 李小兵等 c 確認(rèn)關(guān)鍵的X’ s 2天 項目組成員 六西格瑪項目計劃書 六西格瑪項目計劃書之格式各公司可根據(jù)自身習(xí)慣靈活設(shè)計，但計劃書內(nèi)容是基本一致的，必須包括問題、改善目標(biāo)、收益預(yù)計、組員、改善日程安排等項，下面列出幾種常見的項目計劃書。該公司專為全球多家大公司加工 PCBA組件，因為波峰焊工序成為制約 PCBA品質(zhì)的瓶徑。）該公司成立了一支六西格瑪項目改善隊伍，其組織結(jié)構(gòu)如下圖： 制造副總 MBB（品質(zhì)經(jīng)理） BB（品質(zhì)高工） GB（品質(zhì)工程師） GB（工藝工程師） GB（設(shè)備工程師） GB（財務(wù)主管） 六 西 格 瑪 改 善 小 組 組 員 生產(chǎn)主管 公司在 6月 10日由 MBB主持召開了第一次六西格瑪項目工作會議，會議議程： 討論是否選擇該項目為六西格瑪項目 經(jīng)小組討論一致認(rèn)同此項目為六西格瑪項目，理由： （ 1）目前公司波峰焊工序 DPMO與客戶要求存在很大差距，已引起客戶強烈投訴。 （ 3）尚未找到改善方法。 （ 5）公司人力、物力、財力允許，且技術(shù)上不是太復(fù)雜。 明確相關(guān)部門職責(zé)及績效考核方法。 經(jīng)會議討論，工作分工如下： NO 項目內(nèi)容 開始時間 結(jié)束時間 責(zé)任人 備注 界定項目 CTQ’ S 制訂六西格瑪項目計劃書 確定各小組人員職責(zé)及績效考核方法 項目資源及培訓(xùn)安排 6月 11日 6月 12日 6月 11日 6月 11日 6月 12日 6月 13日 6月 14日 6月 15日 A A、 B C D 1 2 3 4 確定項目 CTQ’ S 波峰焊工序是客戶特別關(guān)注的影響產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵工序，客戶最關(guān)注的是焊點一次焊接成功率要高，有兩個 CTQ’ S可對焊點一次成功率進(jìn)行描述，一個是 FPY，即整塊板的一次無缺陷焊接通過率。 經(jīng)過權(quán)衡比較，認(rèn)為選擇 DPMO作為 CTQ，因為 FPY受每塊板的焊點數(shù)影響，不能準(zhǔn)確反映焊接水平，不同的焊點數(shù)的 PCB板之間沒有可比性。而 DPMO可以客觀地反映 真實的焊接水準(zhǔn)。 影響陳述：由于波峰焊接品質(zhì)問題，導(dǎo)致客戶投訴率不斷攀升，公司出貨 平均延誤碼率 ，如不加以突破，將影響公司總體品質(zhì)和收 益的提高，甚至丟掉現(xiàn)有的部分市場份額。 項目范圍：六西格瑪項目小組將以波峰焊焊接工序為中心，從項目立項之 日起，對全公司 3個波峰焊焊接工序進(jìn)行改善。 無形收益：客戶滿意度提高 5%，市場份額提升 7%，團(tuán)隊合作 文化建立。 項目計劃 NO 任務(wù)名稱 持續(xù)時間 開始日期 結(jié)束日期 所需資源 與其它任務(wù) 備注 的從屬關(guān)系 1 人員培訓(xùn) 4天 6月 16日 6月 19日 XX擔(dān)當(dāng) N/A 2 測量系統(tǒng)分析 3天 6月 20日 6月 22日 XX擔(dān)當(dāng) 1任務(wù)完成 3 收集數(shù)據(jù) 30天 6月 23日 7月 22日 XX擔(dān)當(dāng) 2任務(wù)完成 4 分析過程現(xiàn)狀 3天 7月 23日 7月 25日 XX擔(dān)當(dāng) 3任務(wù)完成 備注 5 圖示數(shù)據(jù) 2天 7月 26日 7月 27日 XX擔(dān)當(dāng) 4任務(wù)完成 6 分析數(shù)據(jù) 2天 7月 28日 7月 29日 XX擔(dān)當(dāng) 5任務(wù)完成 7 確認(rèn)關(guān)鍵 X’ s 2天 7月 30日 7月 31日 XX擔(dān)當(dāng) 6任務(wù)完成 8 試驗設(shè)計 1天 8月 1日 8月 1日 XX擔(dān)當(dāng) 7任務(wù)完成 9 進(jìn)行試驗 15天 8月 2日 8月 16日 XX擔(dān)當(dāng) 8任務(wù)完成 10 過程控制 長期 XX擔(dān)當(dāng) 9任務(wù)完成 各成員職責(zé)及績效考核辦法 NO 角色 成員 主要職責(zé) 考核方法 備注 1 制造副總 統(tǒng)籌項目實施 對項目資源進(jìn)行優(yōu)化配置 對 MBB和 BB進(jìn)行考核管理 協(xié)調(diào)項目實施和管理項目 對組員進(jìn)行技術(shù)支持 對 BB進(jìn)行考核管理 部門間協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)，推進(jìn)項目實施 對組員進(jìn)行培訓(xùn) 對下屬 GB進(jìn)行考核管理 2 MBB （品質(zhì)副經(jīng)理） 3 BB (品質(zhì)高工 ) 4 (品質(zhì)工程師 ) GB 擬訂波峰焊工藝改善方案 與其它 GB一起實施改善方案 5 (工藝工程師 ) GB 進(jìn)行工藝優(yōu)化 與其它 GB一起實施改善方案 六西格瑪項目與個人績效掛鉤，季度獎金以六西格瑪項目節(jié)約成本的 20%發(fā)放。 對個別阻礙項目進(jìn)程的人員進(jìn)行批