【正文】 的需求。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的成本反映在提供顧客更優(yōu)惠的價格上，使雙方皆因此而受惠。 標準化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 使品質簡單化，并使團隊全體成員參與 在豐田工公司，他們用簡單的方法處理，極少使用復雜的統(tǒng)計工具，品質專家與團隊成員只使用下列 4項主要工具： ? 親自到現(xiàn)場查看； ? 分析情況； ? 使用“一個流”和安燈以使問題浮現(xiàn)； ? 問 5次“為什么”。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化說明表，他必須相信這份說明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。 —— 大野耐一 ? 我們的標準化工作包含 3個要素 —— 生產(chǎn)間隔時間（以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間）、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以及個別操作員為完成此標準化工作，手邊需要的存貨量。 2/2/2023 82 泰勒的科學管理的方法： ? 合乎科學地決定執(zhí)行工作的最佳方法。 ? 合乎科學地挑選最具能力以最佳方法執(zhí)行此工作的員工。 ? 制定財務獎勵制度以促進員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學方法制定的績效標準。但是，也造成了非常僵化的官僚作風。 ? 許多層級的企業(yè)架構。 ? 一本又一本的規(guī)則與程序說明。 ? 溝通不良。 ? 僵化且缺乏效率的規(guī)則與程序。 強調最佳實務方法：若欠缺有關于如何實現(xiàn)績效的最佳實務信息，則績效標準的信息并無多大助益。 制度應該容許對不同的技能與經(jīng)驗程度而調整，并且引導人員靈活彈性地即席創(chuàng)作。 制度應該幫助員工控制他們本身的工作：使用 “玻璃盒 ”（ glass box）式設計，幫助他們形成制度和精神模式。 制度是可以改善的最佳實務樣板。在種種觀點下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉為彈性和創(chuàng)新的基礎，阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義”（ democratic Taylorism）。 2/2/2023 87 在實行標準化時，非常關鍵的一項工作是設法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應成本、品質與遞送等挑戰(zhàn)性目標。 首先，工作標準必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。 標準化是持續(xù)改進、創(chuàng)新及員工成長的重要基礎。他說 ,你必須清理所有的事，才能看出問題，當不能審視并看出是否有問題時，他定會發(fā)牢騷。 (straighten):所有項目都井然有序、有其定點擺放的位置。 (standardize,制定規(guī)范 ):制定維持與監(jiān)督前 3個“ S”的制度與程序。 2/2/2023 91 整理 (Sort) 將極少使用到的項目表示紅色標簽并從工作區(qū)域離開 條理 (Straighten) 為每一個零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點 維持 (Sustain) 管理者定期核查 以維持紀律 標準化 (Standardize) 制定規(guī)范以完成 前 3個 S 整潔 (Shine) 保持整潔 “ 5S”內容 2/2/2023 92 所謂“視覺”，指的是能夠檢視流程、設備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的程序來執(zhí)行工作，或是有無異于標準的情況發(fā)生。 其次，這座倉庫使用特別量身定制的計算機系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點一樣。在廠房內，到處可見各種名為“流程控制板”（ process control boards）的白板，這些白板可以說是這座倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞。在豐田公司，檔案整理有一定的標準方式，正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標準的情形，并根據(jù)視察結果書寫報告并給出評分。 豐田模式認為，視覺管理應該和人相輔相成，因為人是視覺、觸覺、聽覺導向。一套設置完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯誤，促進在截止期限前完成工作，促進溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。當然，這實在非常便利。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務的變化而持續(xù)改進流程。 最重要的工作之一，應該是留意細節(jié)。例如為何我們只能發(fā)揮 90％的產(chǎn)能呢？若能在工廠現(xiàn)場以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，你就不需要查看計算機或到某人的辦公室去了解情形，從工廠現(xiàn)場就能看出問題，你可以從現(xiàn)場進行管理工作。 2/2/2023 97 第三類原則 發(fā)展員工與 事業(yè)伙伴， 為組織創(chuàng)造價值 ? 第十五章 原則 9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工 ? 第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 第十七章 原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進 2/2/2023 98 第十五章 原則 9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工 ? 從內部培養(yǎng)領導者，而不是自外部招攬 ? 豐田汽車公司的第一位美國籍總裁 ? 管理者的第一堂課：顧客至上 ? 總工程師：創(chuàng)新、領導與顧客滿意的關鍵 ? 豐田公司領導者的共同工作 2/2/2023 99 ? 資深管理者若不能去除他們自身的自大心態(tài)，走入團隊，以共事方式領導團隊，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。 —— 肯塔基豐田公司前資深副總裁 亞力克斯 圖 一位豐田領導者對豐田生產(chǎn)方式的觀點 技術 ?穩(wěn)定 ?準時生產(chǎn) ?自動化 ?持續(xù)改進 ?生產(chǎn)均衡化 管理 ?正北（基準方向） ?關注注意力管理的工具 ?親自到現(xiàn)場查看 ?解決問題 ?項目管理 ?文化支持 人員 理念 理念／基本思維 ?顧客至上 ?員工是最重要的資產(chǎn) ?改進 ?親自到現(xiàn)場查看 重視工作現(xiàn)場 ?向團員提出反饋意見，并獲得他們的尊重。 ? 控制汽車發(fā)展計劃： 所有的工程師隸屬的部門團隊在汽車發(fā)展計劃過程中扮演支持角色，汽車發(fā)展計劃由總工程師控制。 ? 曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領導才能： 能夠被選為汽車發(fā)展計劃總工程師都是因為曾經(jīng)有極佳的表現(xiàn)，此外，他們能夠再被選任領導者，是因為他們在上一次的計劃中獲得了成功。豐田的總工程師比其他工程師受過更廣泛的訓練，且涉獵多種工程專業(yè)領域。 2/2/2023 102 圖 豐田公司的領導模式 豐田的領導者 團隊的促進者 學習型組織的建立者 官僚作風的經(jīng)理人 嚴格的工頭或督導者 一般管理專長 對工作有深入了解 由下而上 由上而下 （培養(yǎng)） （指揮控制） “授權予你們?！? “做這些及這么做，現(xiàn)在，動手吧！” 2/2/2023 103 第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 團隊的形式與團隊運作 ? 發(fā)展卓越的個別工作，倡導有效的團隊合作 ? 在北美設立豐田工廠： 只有一次建立正確文化的機會 ? 豐田如何發(fā)展團隊：無法采用一分鐘教導的模式 ? 工作團隊是解決問題的焦點 ? 豐田公司兼容并蓄所有的動機理論 ? 驅動持續(xù)改進的員工 2/2/2023 104 ? 尊重員工，并不斷激勵他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費時間，這就是尊重他們的能力。其實，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會做好你的工作，使我們整個公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對方。赫特曼（ Sam Heltman） 2/2/2023 105 領導者經(jīng)常做得工作包括： ? 21％的時間替代請假或休假的操作員的工作，而通用汽車公司小組領導者只投入 ％的時間做此工作。 ? 7％的時間從事和工作相關信息溝通，通用汽車的小組領導者幾乎沒有從事這項工作。 2/2/2023 106 布蘭查德敘述團隊的發(fā)展歷經(jīng)以下 4個階段： ? 第一階段：熟悉適應 團隊成員要領導者的多方指導，他們必須了解根本使命、參與規(guī)則以及將使用的工具。團隊成員發(fā)現(xiàn)，團隊工作比他們原先想像的還困難。 ? 第三階段：整合 團隊開始對各成員所扮演的不同角色更加清晰，并開始對團隊合作流程有所掌控。領導者不需要提供太多指導，但團隊仍然需要許多社會性支持。 2/2/2023 107 圖 豐田的企業(yè)構架 —— 生產(chǎn)線作業(yè) 最大團隊 5位小組領導者32位團隊成員 最小團隊 4位小組領導者18位團隊成員 團隊規(guī)模團隊成員5～ 8人 小組領導者3～ 4人 團隊領導者5～ 8人 助理經(jīng)理4～ 10人 經(jīng)理 2/2/2023 108 豐田公司里的一些角色與責任 團隊成員： ?根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定的標準執(zhí)行工作。 ?執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作。 ?支持解決問題團隊的工作。 ?實現(xiàn)生產(chǎn)目標。 ?確保品質，此舉為例行檢查。 ?訓練與交叉訓練。 ?確認操作員遵循標準化工作。 ?參與持續(xù)改進計劃。 2/2/2023 110 豐田公司里的一些角色與責任 團隊領導者： ?降低成本的工作。 ?協(xié)調重大維修。 ?協(xié)調流程上游與下游的工作。 ?幫助替代缺席者的領導者的工作。 ?人力／休假之時間安排。 ?行政工作：政策、員工出勤、糾正行動。 ?團隊士氣。 ?輪班的協(xié)調。 ?團隊成員的發(fā)展與交叉訓練。 2/2/2023 111 動機理論與豐田模式 內在動機理論 概 念 豐田的方法 馬斯洛的需求層次理論 滿足較低層次的需求，使員工朝自我實現(xiàn)的最高層次邁進。 赫茨伯格的工作豐富化理論 去除 “不滿意因子 ”（保健因子），精心設計工作以創(chuàng)造正面的 “滿意因子 ”（激勵因子）。持續(xù)改進、職務輪換、內建反饋制度的可創(chuàng)造激勵因子。 在團隊中遵循所有的科學管理原則，并且以授權員工為基礎（但是對個別員工則不適用科學管理的所有原則）。 無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。 設定目標 制定明確、可評估、可實現(xiàn)且具挑戰(zhàn)性的目標，并評估進展 . 運用政策管理已設定目標，持續(xù)評估目標的進展情況。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動手做，他們來我們公司進行評估，設法降低我們的成本。我們開始和豐田來往是我們的加拿大設立的一座生產(chǎn)零部件的工廠，當我們在幾乎已經(jīng)擁有一大片戰(zhàn)場，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的。 ? —— 大野耐一，節(jié)錄自豐田公司的內部文件“豐田模式” 2/2/2023 118 豐田技術中心總裁山品匡史的管理原則 ?仔細規(guī)劃你的最終目標。 、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與陳述 ?親臨實地以確認事實（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 、收集或討論信息（現(xiàn)地現(xiàn)物的形式） ?總是考慮到誰能因為收到此信息而獲益。 2/2/2023 119 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 在決策過程中深思熟慮 ? 以多選擇同步考慮方法的廣泛可慮各種可能的選擇 ? 通過根回以達成共識 ? 以一頁紙溝通以達成共識 ? 在最前線充分學習有助于決策 2/2/2023 120 ? 如果你有一個計劃必須在一年內充分付諸執(zhí)行，我認為一般美國公司大概會花 3個月規(guī)劃后開始執(zhí)行。反觀豐田公司，對于相同的一年期計劃，他會花 10個月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行（例如先導性質的生產(chǎn)），然后在年底付諸充分執(zhí)行，但充分執(zhí)行后，就幾乎不會遇到什么問題了。沃倫 2/2/2023 121 在決策過程中的徹底考慮包括一下 5項要素： ，包括現(xiàn)地現(xiàn)物。 ，對所偏好的選擇提出詳細的理由和說明。 4項工作，最好用一頁紙說明。 ?決策原則是盡可能在每種情況下尋求最大程度的參與。但是，議程必須非常專注于明確且可實現(xiàn)的任務。 ： 所有與會者都該知道自己必須為此會議做好什么準備，并確實做好準備。 。 在這些情況下，會議總是浪費時間、多余，無法作出決策。在發(fā)生錯誤時，我們不責備個人，而是采取更正行動，并在企業(yè)內廣泛傳播從每個體驗中學到知識。 ? —— 豐田汽車公司 2023年文件“豐田模式” 2/2/2023 128 以“ 5個為什么”調查問題 “ 5個為什么”方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問題的根本原因，以找出更深入且正確