【正文】 佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)上問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。在兩人的分工合作下，廟里呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。所以管理者就要充分挖掘每個(gè)人的潛力，知道每個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，然后再分別加以運(yùn)用。 案例：因人而異 美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)初期，羅伯特 .李和林肯的用人藝術(shù)大不相同，前者用人從長(zhǎng)處著眼，所任用的將領(lǐng)幾乎都有一些毛病，但李認(rèn)為不礙事，關(guān)鍵是揚(yáng)長(zhǎng)避短。林肯后來感慨“我的生活經(jīng)驗(yàn)使我相信，沒有缺點(diǎn)的人往往優(yōu)點(diǎn)也很少” 教練技術(shù) —— 心態(tài) 培養(yǎng)下屬是 水漲船高 而不是 水落石出 ? 很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘 ? 下屬的績(jī)效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效 ? 領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激 領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過別人的培養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)者也曾經(jīng)得到過他人的培養(yǎng)而成長(zhǎng)。所以，培養(yǎng)下屬也是領(lǐng)導(dǎo)者義不容辭的責(zé)任。 教練技術(shù) —— 案例： 《 根 》 的作者是美國(guó)的黑人作家哈利，他曾經(jīng)在他的辦公室掛了一幅畫，畫的內(nèi)容：下面是幾個(gè)柵欄，有個(gè)木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己，他今天之所以有這么高的成就，能夠在這小木樁子上待著，那是因?yàn)楫?dāng)年有很多的人曾經(jīng)幫助和支持的緣故。 教練技術(shù) ——冰山 發(fā)現(xiàn)冰山下面最真實(shí)的需求是教練的職責(zé)和要求 形成合理的員工職業(yè)化素質(zhì)結(jié)構(gòu)，對(duì)于企業(yè)控制成本、增加消費(fèi)者滿意度、增加收入、提高生產(chǎn)率、差異化服務(wù)、鼓勵(lì)改革和提高效率等有著重要作用。 引導(dǎo)并激發(fā)人們的學(xué)習(xí)熱情； 了解并傳遞下屬的訓(xùn)練需求； 提供學(xué)習(xí)的各種便利條件，包括培訓(xùn)資源的保障； 直接充當(dāng)下屬的教練； 指導(dǎo)下屬在實(shí)踐中運(yùn)用所學(xué)的技能，鼓勵(lì)他們嘗試新； 評(píng)估下屬的學(xué)習(xí)成果并予以積極的反饋； 影響并建立一種有利于學(xué)習(xí)的工作環(huán)境或氛圍。當(dāng)朋友問米開郎其羅雕鑿出栩栩如生的戴維像的秘訣，他只是輕描淡寫地說 ：“戴維本來就在這塊大理石之內(nèi)，我只是將不屬于戴維的石塊鑿掉罷了！” 激勵(lì)的力量：成功并非要改頭換面，脫胎換骨，而是要將自己美好的“本來面目，呈現(xiàn)人前”。 案例 ——激勵(lì)的本質(zhì) 積極行動(dòng)：有一個(gè)小女孩吃早餐的時(shí)候，看見爸爸愁眉深鎖，悶悶不樂，便對(duì)爸爸說：“爸爸，我在報(bào)紙看過一段報(bào)道，說態(tài)度積極的人，辦事效率較強(qiáng)，身體健康也比一般人好，你同意嗎？” 爸爸回答說：“那當(dāng)然正確，所以我每天都保持積極的態(tài)度?！? 激勵(lì)的力量：著名心理學(xué)家威廉 ?詹姆士說：“我們快樂是因?yàn)槲覀兾⑿?，而并非因?yàn)榭鞓范Α? 激勵(lì)技術(shù) ——案例：拿破侖 物質(zhì)能對(duì)人的行為起激勵(lì)作用，關(guān)鍵是物質(zhì)能夠滿足人的生理需要。在征服普魯士、打敗沙俄簽訂和約后，他一次獎(jiǎng)給達(dá)烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥 50萬金法郎，內(nèi)伊元帥 30萬金法郎。 激勵(lì)技術(shù) ——案例：拿破侖 拿破侖非常善于運(yùn)用情感激勵(lì)官兵士氣。他沒有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半小時(shí)，哨兵從沉睡中驚醒，認(rèn)出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長(zhǎng)的路，你打瞌睡是可以諒解的。我正好不困，就替你站了一會(huì)兒，下次可要小心。 1799年法軍從敘利亞向埃及撤退時(shí)，由于鼠疫猖獗，法軍患者甚多，其他傷病員也不少。當(dāng)時(shí)，管理馬匹的軍官，認(rèn)為總司令應(yīng)當(dāng)例外，去請(qǐng)示拿破侖留下那匹馬。 正是拿破侖本人的堅(jiān)毅勇敢和在關(guān)鍵時(shí)刻的以身作則，對(duì)于保持和提高部隊(duì)的士氣及戰(zhàn)斗力起到了巨大的甚至是決定性的作用。 激勵(lì)技術(shù) ——企業(yè)對(duì)員工 通用汽車 :結(jié)局很美妙的事開頭并非如此 . 西門子 :請(qǐng)愉快的工作 ,哪怕是假 裝的 . 松下電子 :如果你只是 個(gè)做拉面的 ,也要做出比別人更鮮美的拉面 . 皇家荷蘭殼牌集團(tuán) :你可能不理解他人 ,但 請(qǐng)先尊重他人 如何激勵(lì)？ 激勵(lì)就是滿足需求的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程 需求 動(dòng)機(jī) 行為 需求 滿足 新的需求 激勵(lì) 激勵(lì)案例：情感激勵(lì) 唐駿在擔(dān)任微軟 (中國(guó) )有限公司總裁期間曾經(jīng)立過這樣一個(gè)規(guī)矩：所有進(jìn)入微軟的中國(guó)員工，都必須通過他本人的親自面試，他要讓每一位新員工都能夠感受到微軟 (中國(guó) )對(duì)于員工的重視。當(dāng)時(shí)微軟 (中國(guó) )的 1000余個(gè)員工，他能夠叫得出每一個(gè)人的中英文名字。 在目標(biāo)的指引下，企業(yè)要鼓勵(lì)員工對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，依靠個(gè)人的自我承諾來實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值，為公司作出貢獻(xiàn)。 激勵(lì)案例：寬容 寬容是一種激勵(lì)。 60分對(duì)別的孩子來說可能是一件恥辱的事，但對(duì)平時(shí)“臭名遠(yuǎn)揚(yáng)”的小雨來說，是一件破天荒的大事。此時(shí)小雨壓抑不住內(nèi)心的喜悅和激動(dòng)，有一絲隱秘的喜悅流露出來。此時(shí)全班同學(xué)悄無聲息，小雨也出奇地平靜，顯出了常有的那種波瀾不驚、“視死如歸的模樣。 后來他在給老師的信中說：”敬愛的老師，謝謝您曾經(jīng)借給了我 5分也許您早已把那微不足道的 5分給忘了，但它對(duì)我來說卻說刻骨銘心、十分珍貴、終身難忘的。 是的，寬容的力量如此之大，作為教師的我們是不是更應(yīng)該用仁愛之心和寬容之心對(duì)待每一個(gè)學(xué)生？愛孩子吧，愛你的學(xué)生吧，你的一個(gè)小小舉動(dòng)會(huì)也許會(huì)對(duì)他們一生產(chǎn)生影響的！孩子也會(huì)愛你的！ 激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡 1933年 ,正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國(guó)蔓延的時(shí)候 ,哈里遜紡織公司因一場(chǎng)大火化為灰燼 .3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長(zhǎng)宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來臨。 在全國(guó)上下一片蕭條的時(shí)候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。 激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡 一個(gè)月后，正當(dāng)他們?yōu)榱讼聜€(gè)月的生活發(fā)愁時(shí)，他們又接到公司的第二封信，董事長(zhǎng)宣布，再支付全體員工薪酬一個(gè)月。在失業(yè)席卷全國(guó)、人人生計(jì)均著的時(shí)候，能得到如此照顧，誰不會(huì)感激萬分呢？ 第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機(jī)器，還有一些人主動(dòng)去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貸源。 當(dāng)時(shí)的 《 基督教科學(xué)箴言報(bào) 》 是這樣描述這一奇跡的：?jiǎn)T工們使出渾身的解數(shù)，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干 25小時(shí)，曾勸董事長(zhǎng)傅斯領(lǐng)取保險(xiǎn)公司賠款一走了之和批評(píng)他感情用事、缺乏商業(yè)精神的人開始服輸。 激勵(lì)案例：大火燒出的奇跡 這個(gè)故事告訴了我們很多的道理。后者才是最寶貴的財(cái)富。 激勵(lì)技術(shù) —— 激勵(lì)方式 一是威脅激勵(lì)：裁員就是一種典型的威脅激勵(lì)方式。 二是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)：即對(duì)于表現(xiàn)好的員工進(jìn)行各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)對(duì)員工向新的目標(biāo)沖擊能起到積極的推動(dòng)作用。 其它激勵(lì)。 目標(biāo)激勵(lì)：目標(biāo)設(shè)置要高低適宜 、總分結(jié)合 、實(shí)在具體 危機(jī)激勵(lì)：首先，把困難告訴員工；其次，給員工指出光明的前景；第三，要與員工同舟共濟(jì) 許諾激勵(lì)：許諾要適度、要適宜 、要兌現(xiàn) 授權(quán)技術(shù) ——該放手時(shí)就放手 夠集中精力辦大事； 自己有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能； 能夠提升下屬的士氣和信心； 有助于建立良好約人際關(guān)系，改善上下級(jí)關(guān)系； 有益于信息傳遞，提高工作效率；六是有助于培養(yǎng)下屬的才干。這意味著： ? 幫助員工產(chǎn)生一種自我效能感 ? 克服無權(quán)或無助的根源 ? 讓員工付諸行動(dòng) ? 調(diào)動(dòng)員工工作中內(nèi)部激勵(lì)因素 權(quán)力的含義是完成事件的能力 授權(quán)不僅包括完成某一項(xiàng)任務(wù)的能力，也包括定義自己的一種方法 一個(gè)人怎能做得過來？ 授權(quán)技術(shù) ——為什么授權(quán) 不授權(quán)，只能是累死了！那么為什么不授權(quán)呢？ 管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。 “領(lǐng)導(dǎo)者要干自己該干的事，不干別人能干的事”。 良好控制的首要原則，就是要使每個(gè)人都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。它是對(duì)能力的一種感覺 以下三種情形對(duì)于人們產(chǎn)生自我效能感是必需的 ? 一種有能力完成任務(wù)的信心 ? 他們能夠付出足夠努力的信心 ? 沒有外部障礙能夠阻止他們完成任務(wù)的信心 產(chǎn)生自我效能感，從而感到被授權(quán) 授權(quán)成功：自我效能 被授權(quán)的人們會(huì)有一種自我決定的感覺 自我決定中最關(guān)鍵的因素是一種選擇感 被授權(quán)的個(gè)體對(duì)自己的行為有一種責(zé)任感，感到他們的行為是個(gè)人自由和自治的結(jié)果 一種很強(qiáng)的自我決定感與工作環(huán)境、工作滿意度、高績(jī)效、更創(chuàng)新的行為、高水平的工作卷入度和更少的工作限制聯(lián)系在一起 授權(quán)成功：自我決定 被授權(quán)的個(gè)體對(duì)任務(wù)有一種主人的感覺，因?yàn)? ? 他們能夠決定他們?cè)鯓油瓿扇蝿?wù) ? 何時(shí)完成任務(wù) ? 要多快完成任務(wù) 與自我決定直接有聯(lián)系的是 ? 對(duì)完成任務(wù)方法的選擇 ? 期望花費(fèi)的努力程度 ? 工作的節(jié)律 ? 完成任務(wù)的時(shí)間限制 被授權(quán)的個(gè)體對(duì)結(jié)果有一種個(gè)人控制感 他們相信他們能夠影響他們工作的環(huán)境和產(chǎn)生的結(jié)果 個(gè)人控制是對(duì)影響的一種知覺 有自我控制感的人總是試圖去控制他們所看見的東西，而不是對(duì)周圍的環(huán)境進(jìn)行反應(yīng)，他們有一種“積極控制”的感覺 喪失自我的控制感會(huì)導(dǎo)致抑郁、應(yīng)急、焦慮、低士氣、低生產(chǎn)率、筋疲力盡，甚至更高的死亡率 授權(quán)成功：自我控制 被授權(quán)的人們有一種意義感 他們認(rèn)為他們所從事的活動(dòng)的目標(biāo)是有價(jià)值的 他們自己的理想與標(biāo)準(zhǔn)是與他們所從事的工作一致的 他們將其心理能量運(yùn)用到其活動(dòng)中，他們從其卷入中感受到一種自身的價(jià)值 他們是產(chǎn)生能量與熱情的一個(gè)源泉，而不是從員工中攫取能量與源泉 獲得個(gè)人利益并不能保證有意義，缺乏意義將會(huì)導(dǎo)致自我疏遠(yuǎn)，有意義的工作會(huì)導(dǎo)致熱情和刺激 被授權(quán)的個(gè)體感覺到有意義，他們會(huì)更加負(fù)責(zé)，他們也會(huì)有更多的創(chuàng)造精神、影響力和自我效率 授權(quán)成功：感覺有意義 被授權(quán)的個(gè)體有一種信任感 他們相信自己會(huì)被公平地對(duì)待，他們相信對(duì)于那些控制著有價(jià)值資源的人會(huì)遵守公平的規(guī)則來指導(dǎo)他們的行為 信任意味著一種安全感 信任的個(gè)體更加易于開放、誠實(shí)和言行一致 對(duì)別人的信任允許人們以一種自信的和直接的方式來行為，不用浪費(fèi)更多的精力來進(jìn)行自我保護(hù)，試圖去發(fā)現(xiàn)隱藏的東西或進(jìn)行政治游戲 授權(quán)成功：信任 授權(quán)成功：保障 對(duì)組織前途或該任務(wù)的最后決策權(quán) 對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán) 對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán) 除領(lǐng)導(dǎo)者工作職責(zé)的核心或關(guān)鍵部分外，其他工作都可以授權(quán)； 凡是下屬能夠同樣做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授權(quán)。 授權(quán)的精髓在于發(fā)掘組織、成員的主動(dòng)精神和潛能，使成員在一個(gè)開放性的空間和自由度內(nèi)施展才華。 授權(quán)成功：授權(quán)之后 切忌虛假授權(quán) “有責(zé)無權(quán)活地獄” 防止逆向授權(quán) 授權(quán)平衡點(diǎn)，代表授權(quán)在授權(quán)的優(yōu)勢(shì)與缺陷之間的一種選擇。 授權(quán)是不完善的。 真正的授權(quán)要求主管： ? 一是氣魄 ? 二是寬容 授權(quán)是一種激勵(lì)。 授權(quán)成功：和諧 語言表達(dá)技術(shù) 語言表達(dá)技術(shù)：就是在不同的具體情景中運(yùn)用得恰當(dāng)、得體、自然的語言。 第五篇 領(lǐng)導(dǎo)力提升步驟 自我領(lǐng)導(dǎo) 提高自信 擴(kuò)增知識(shí) 提高判斷力 塑造凝聚力 創(chuàng)造影響力 自我領(lǐng)導(dǎo) 時(shí)間管理 壓力管理 善用時(shí)間，系統(tǒng)工作 時(shí)間管理 卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間，開展有條不紊地工作。 根據(jù)他的感覺， 三分之一的時(shí)間，花在公司的高級(jí)管理人員身上；另外三分之一的時(shí)間花在重要客戶身上；最后的三分之一時(shí)間用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中。他自己也知道，應(yīng)該把時(shí)間花到這些領(lǐng)域上去，記憶告訴他已把時(shí)間花在上述這些事情上。其實(shí)這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。盡管有些人也并不喜歡這些活動(dòng)，但還是不斷地參加。剛才所提的那位管理者將這些飯局作些分析之后，發(fā)覺至少有三分之一的活動(dòng)并不是一定需要公司的高級(jí)管理人員前去參加的。 時(shí)間管理 ——關(guān)鍵 1 領(lǐng)導(dǎo)者還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會(huì)只要有公司的高級(jí)管理人員到場(chǎng)即可，并非每次都要他親自去參加不可。 相信每個(gè)管理者看到自己的時(shí)間記錄都會(huì)改變自己的習(xí)慣的。只要一看時(shí)間記錄，他便會(huì)恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒有足夠的時(shí)間去做。 時(shí)間管理 ——關(guān)鍵 2 通常來說，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己就能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象，但是有時(shí)候管理者會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。那就是問問你的下屬：“我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又沒什么效果的事情 ?” 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，每個(gè)工作日中有一半時(shí)間要花在開會(huì)上，而所有的會(huì)議中有一半會(huì)議在做無用功。 時(shí)間管理 ——關(guān)鍵 3 管理者的地位越高，他能夠控制的時(shí)間就越少，他的大部分時(shí)間都花在沒什么貢獻(xiàn)的事情上了。 時(shí)間管理 ——關(guān)鍵 4 西點(diǎn)軍校這個(gè)環(huán)境中，“學(xué)員并不是隨隨便便無聊什么時(shí)候想著圖書館都行，他必須在規(guī)定的時(shí)間里盡最大努力干完規(guī)定的事，他必須今日事今日畢，絕不能將任何事情拖到第二天。 “絕不將任何事情拖延”，這是嚴(yán)格的軍人準(zhǔn)則，迅捷、及