企業(yè)薪資管理的設(shè)計辦法-閱讀頁
2025-01-25 10:30本頁面
【正文】 ?理想的情形 ?需調(diào)整帶寬 方案分析個點分析 I (續(xù) ) ...... 最高值 最低值 中位值 紅點 X 綠點 Y 方案分析個點分析 個點在薪資等級范圍之外 ? 認(rèn)為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi) ? 一般分為兩類點 – 紅點：目前薪資高于最高值 – 綠點：目前薪資低于最低值 ...... 紅點 產(chǎn)生原因 任職期較長 屬于挖來的優(yōu)秀人才 公司的重組 未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu) 崗位的重新配置 工會談判提高薪資 上佳的業(yè)績 提議 不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼 津貼 獎金 遞延的薪資 晉升 無增長 更新薪資結(jié)構(gòu) 方案分析個點分析 (續(xù) ) ...... 典型的原因 新雇傭 新的 /迅速的晉升 公司的重組 薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整 較差的業(yè)績 綠點 提議 提供雇傭 /試用期 提高至最低薪資點 一次性增長 更經(jīng)常的薪資增長 降職或解雇 方案分析個點分析 (續(xù) ) ...... 方案分析估算新體系成本 (示例 ) ? 計算所需的成本 ? 分析實際薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置 ? 分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置 ...... 方案分析準(zhǔn)備薪資計劃 ? 闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路 ? 四方面組成要素的選擇 ? 具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程 ? 怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要的 ? 分析方案的優(yōu)、缺點 ? 保證了外部競爭性 /內(nèi)部公平性 ? 可承受性 ? 可操作性 ? 提出薪資變化的原則及建議方法 ...... 目錄 ： 目錄 ? 薪資管理概要 ? 薪資管理辦法方案設(shè)計 ? 前期準(zhǔn)備 ? 設(shè)計流程 ? 技術(shù)操作 ? 方案分析及調(diào)節(jié) ? 薪資確定與調(diào)整 ...... 薪資確定 基本薪資水平的確定 每一薪等相對應(yīng)的薪資矩陣內(nèi)，依目前在崗員工薪資水平及其考核期績效表現(xiàn)，可劃分為四個層次 第一等份：薪資在此範(fàn)圍之員工， 通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求 第二等份：薪資在此範(fàn)圍之員工， 通常為有足夠經(jīng)驗，且考核期績效趨于能充分達到要求 第三等份：薪資在此範(fàn)圍之員工， 通常為考核期績效能夠持續(xù)超出要求 第四等份：薪資在此範(fàn)圍之員工，通?？己似诳冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等級的能力 應(yīng)屆畢業(yè)生起薪標(biāo)準(zhǔn) 可參考無經(jīng)驗員工起薪標(biāo)準(zhǔn) 有經(jīng)驗員工起薪標(biāo)準(zhǔn) 有經(jīng)驗之新進員工加入本公司前的薪 資水平 公司目前的薪資等級帶寬 新進員工與該職等有關(guān)的背景，例如 經(jīng)驗、學(xué)歷及專業(yè)知識 新進員工的薪水期望 設(shè)定最低起薪的目的是為確保有競爭 力的起薪與薪資調(diào)整的秩序性。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限 薪資體系調(diào)整市場曲線變更 (續(xù) ) ...... 薪資體系調(diào)整崗位或等級變動 崗位的類型或等級改變 調(diào)整 晉升 降級 調(diào)整方法 至少調(diào)整至相應(yīng)等級的最小值 由于晉升而產(chǎn)生的增長 增長至新等級的最小值 按兩牽涉級別的中位值差異率增長 按兩牽涉級別的最小值差異額增長 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員 至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。但目前會計的薪資已超過財務(wù)經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？ 方法 1 以中位值差異率增長 中位值差異率 = 22500/18750 = 新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x = 22320 方法 2 以最低值差異額增長 最低值差異額 = 18000 15000 = 3,000 新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額 = 18600 + 3000 = 21600 有效增長率 = (21600/18600) 1 = 16% 薪資體系調(diào)整崗位或等級變動 (續(xù) ) ...... 根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資 僅基于業(yè)績 按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，與員工在薪等中的位置無關(guān) 同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調(diào)薪矩陣） 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大 業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪 薪資體系調(diào)整業(yè)績變動 ...... 薪資體系調(diào)整業(yè)績調(diào)薪矩陣 (示意圖 ) 若當(dāng)年某公司加薪總預(yù)算為 8 % ，績效考核分為四等：工資水平低于 50分位50 至 75分位高于 75分位績效考核 排序分布比例低 中 高平均調(diào)薪比例卓越 A 20% 6% 5% 4% 3%超越要求 B 20% 5% 4% 3% 2%基本達到要求 C 40% 3% 2% 1% 2%需要改進 D 20% 2% 1% 0% 1%總計 100% 8%根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照前述原則調(diào)整這些比例，使最終的公司整體預(yù)算達到或接近 8%的水平 ...... 每一員工薪資增長的可能因素 通貨膨脹，總體增資 目前的薪資水平 薪資增長的歷史及趨勢 市場上緊缺的技能 因業(yè)績導(dǎo)致薪資增長的方針 業(yè)績的提高 員工一貫表現(xiàn) 其他個人原因 薪資體系調(diào)整決定個人薪資增長因素 ...... 理想的薪資管理模式 將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵 更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正 每等級具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu)” ) 更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵 將部分現(xiàn)金補償作為風(fēng)險性薪資構(gòu)成 薪資體系調(diào)整薪資管理趨勢 ...... 理想的薪資管理模式 (續(xù) ) ? 不再片面追求工資總額的控制 – 員工人力不再僅僅被看作成本支出，而是視為一項企業(yè)可以獲得的資源 – 更強調(diào)整體薪酬回報而不是工資總額理念 ? 整體薪酬回報包括薪資、福利等諸多方面給員工帶來的價值 ? 由于外部市場數(shù)據(jù)的不斷變化，工資總額變得不再重要 – 薪資構(gòu)成及組合的多樣靈活性導(dǎo)致員工不像以往看重工資總額，而是更注重彈性 薪資體系調(diào)整 薪資 管理趨勢 (續(xù) ) ...... 演講完畢，謝謝觀看！
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