【正文】 吉利收購沃爾沃案中的唯一贏家 高盛 第二節(jié)總結(jié) 并購的動因： 一、增強(qiáng)市場力量 二、獲得協(xié)同效應(yīng)：管理協(xié)同、營運(yùn)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同。 并購前的調(diào)查 一家成功的收購公司通常有一個有效細(xì)致的執(zhí)行過程，至少包括對目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇和談判過程的認(rèn)真評估。 第三節(jié) 成功并購的條件 如何整合被并購公司是每個并購公司在如何整合被并購公司是每個并購公司在并購成功后都必須解決的問題，因為并購并購成功后都必須解決的問題，因為并購雖然是一個機(jī)遇，利用得當(dāng)可以為企業(yè)帶雖然是一個機(jī)遇，利用得當(dāng)可以為企業(yè)帶來財富，但同時并購也會給公司帶來一系來財富，但同時并購也會給公司帶來一系列的困難，一旦處理不好就可能毀滅財列的困難，一旦處理不好就可能毀滅財富。并購后整合是指將兩個或者多個公司合并購后整合是指將兩個或者多個公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)。并購后整合所包含的內(nèi)容是極其豐富的，涉及到一個公司的的內(nèi)容是極其豐富的，涉及到一個公司的方方面面，任何一方面的欠缺，都會導(dǎo)致方方面面，任何一方面的欠缺，都會導(dǎo)致整個整合活動的失敗。其中戰(zhàn)略整合、人力資源整合和文化整合是最重要和研究最力資源整合和文化整合是最重要和研究最多的領(lǐng)域。一、戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)）整合 二、資源整合 三、文化整合 一、戰(zhàn)略整合（業(yè)務(wù)整合） 企業(yè)并購后整合是否能獲得成功取決于兩個企業(yè)間戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移，而其戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移又取決于并購雙方戰(zhàn)略性能力的相互依賴性。 企業(yè)并購后整合的四種策略： 保留型整合戰(zhàn)略 共生型整合戰(zhàn)略 控股型整合戰(zhàn)略 吸收型整合戰(zhàn)略 并購企業(yè)的自治度 戰(zhàn)略性能力的相互依賴性 低 高 低 高 （一）控股型整合戰(zhàn)略 實際涉及的整合程度非常低。 這種整合戰(zhàn)略通常應(yīng)用在一個企業(yè)向其他經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行多元化并購的過程中，企業(yè)并購的著眼點(diǎn)不是聯(lián)合被并購企業(yè)以增強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢，而是在于通過控股獲得其他產(chǎn)業(yè)的較高利潤或降低整體經(jīng)營風(fēng)險。 華立集團(tuán)：財務(wù)型投資業(yè)務(wù) （二）保留型整合戰(zhàn)略 被并購企業(yè)擁有較大的自治權(quán)，并購企業(yè)應(yīng)該通過有限而審慎的干預(yù)來培養(yǎng)被并購企業(yè)的能力，允許被并購企業(yè)最大限度地發(fā)展自己的能力。這種整合通常發(fā)生在兩大企業(yè)之間的并購過程中。 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。 （三）共生型整合戰(zhàn)略 開始時兩個企業(yè)共同存在，但逐漸形 成相互依賴的關(guān)系。 業(yè)務(wù)類型：和公司的核心主業(yè)具有相關(guān)性的、或者相同的業(yè)務(wù)。 （四）吸收型整合戰(zhàn)略 要求兩個企業(yè)達(dá)到完全的融合，集中使用經(jīng)營資源以避免浪費(fèi)。 聯(lián)想并購 IBM的 PC業(yè)務(wù)。 （五）總結(jié)：戰(zhàn)略整合的目的 任何一項并購行動都只是企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的一個組成部分，所以目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略就應(yīng)該與并購企業(yè)的戰(zhàn)略相互配合，相互融合，否則就難以發(fā)揮出正協(xié)同的效應(yīng)。 因此，在并購以后，必須根據(jù)整體企業(yè)的總體戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)各自的戰(zhàn)略，使整個企業(yè)中的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系。 如果說人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，那么并購后的人力資源整合管理就是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。 ②如何留住關(guān)鍵人才 首先，必須在簽訂并購協(xié)議前就依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)確定應(yīng)該挽留的重要人員或是團(tuán)隊，并對他們離職或加入競爭方可能會給公司帶來的潛在損失進(jìn)行客觀估計； 其次，必須了解挽留對象深層的行為動機(jī)，如安全感、控制欲、在位參與感等； 最后，針對他們的行為動機(jī)，制定一項可獲得實質(zhì)支持的說服工作方案并盡快實施。 最直接和最可靠的辦法，就是從本企業(yè)中選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔(dān)任主管，當(dāng)然這要求被選派的管理人員具有較高的管理素質(zhì)，能取得各方的信任，否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果。實施間接控制。 一方面要對員工的職能及在企業(yè)與團(tuán)隊中的特定作用進(jìn)行準(zhǔn)確判定，對員工的職能作用于職責(zé)范圍進(jìn)行判定，作為新人事結(jié)構(gòu)的建立依據(jù)；另一方面，要對員工以前的工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀評價。 ①為什么要加強(qiáng)溝通 并購活動過渡期中的動蕩和模糊狀態(tài)使員工之間的信任程度降低，自我保護(hù)意識加強(qiáng)，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)力下降的現(xiàn)象。所以，通過管理溝通獲得全體員工的認(rèn)可是非常重要的，而且只有通過溝通對企業(yè)內(nèi)部人員的特性產(chǎn)生相當(dāng)?shù)牧私?，才有可能更好地進(jìn)行整合工作。通過交流還應(yīng)同時了解并購前企業(yè)存在的問題和員工對新企業(yè)建設(shè)的想法。 案例：聯(lián)想整合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù) 一、為什么要整合 二、整合中出現(xiàn)的問題 三、整合失敗導(dǎo)致的后果 四、整合失敗背后的原因 一、為什么要整合 聯(lián)想北方系統(tǒng)集成公司（北京）、聯(lián)想南方系統(tǒng)集成公司（北京）、聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司（香港）。 二、整合中出現(xiàn)的問題 、人事結(jié)構(gòu)方面草率、不負(fù)責(zé)任，頻繁的人事更迭。 ,加劇了管理層與員工的矛盾 三、整合失敗導(dǎo)致的后果 不但沒有達(dá)到自己制定的目標(biāo)，反而連三家簡單疊加應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)都沒有達(dá)到，這不能不說是一次徹底的失敗，也是聯(lián)想歷史上眾多失敗中比較嚴(yán)重的一次。 今天 ,聯(lián)想已經(jīng)大舉進(jìn)入系統(tǒng)業(yè)務(wù) ,但按照我們的常理來說 ,聯(lián)想已經(jīng)錯失