【正文】 國(guó)家市場(chǎng)的 多品種小批量 需求?運(yùn)用柔性制造技術(shù)， TQM或快速通訊網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層 ： 國(guó)際成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略59公司層 國(guó)際化戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略2跨國(guó)戰(zhàn)略4國(guó)際戰(zhàn)略31全球戰(zhàn)略360國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略是指母公司開發(fā)核心能力，并將有價(jià)值的技能和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 到海外子公司。在大多數(shù)的國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般 嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。61多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略是指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略 決策權(quán) 分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷 適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) 的產(chǎn)品或服務(wù)。多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)特色非常明顯的 行業(yè)有 ：啤酒、人壽保險(xiǎn)、服裝、一些食物等62多國(guó)戰(zhàn)略【續(xù)】?jī)?yōu)點(diǎn)：對(duì)各東道國(guó)不同市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)提高了子公司的經(jīng)營(yíng)自主性缺點(diǎn)：較高的經(jīng)營(yíng)成本子公司之間較少的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性63全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指母公司 集中決策 ，在不同國(guó)家的市場(chǎng)中銷售 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。全球競(jìng)爭(zhēng)存在于 以下行業(yè) :汽車、電視、復(fù)印機(jī)、手表等。 降低成本167。 管理成本增加167。 不利于企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提高167。具體而言，跨國(guó)戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠 滿足當(dāng)?shù)?需要，同時(shí) 又能推廣到別的 國(guó)家，這時(shí)企業(yè)即以該國(guó)子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)者?？鐕?guó)戰(zhàn)略66跨國(guó)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠適應(yīng)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能將活動(dòng)定位于最佳地區(qū)能促進(jìn)知識(shí)流動(dòng)和學(xué)習(xí)跨國(guó)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：在決定價(jià)值活動(dòng)的最有區(qū)位時(shí)面臨挑戰(zhàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)跨國(guó)戰(zhàn)略【續(xù)】67戰(zhàn)略選擇 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)國(guó)際戰(zhàn)略 向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果多國(guó)戰(zhàn)略 根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷手段，改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果難以向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力全球戰(zhàn)略 獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)性差跨國(guó)戰(zhàn)略 獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實(shí)施四種基本戰(zhàn)略的比較68全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略大小大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)壓力成本壓力小國(guó)際化戰(zhàn)略模式的 適用 條件69案例：沃爾瑪?shù)?跨 國(guó)戰(zhàn)略—— 全球化和本地化n 沃爾瑪自 1991年開始大力推行 全球化 。n 從 1996年至 2023年，該公司銷售增長(zhǎng)中有 27% 來自海外經(jīng)營(yíng)。70n 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備 挺進(jìn)亞洲市場(chǎng) ，并把發(fā)展方向鎖定 中國(guó)市場(chǎng) 。n 首先 ，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與 兩家 日本零售商 ItoYokado和 Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在 香港 開設(shè) 了三家Valuen 而后 ，沃爾瑪在 深圳 連續(xù)開店 5家，卻 連續(xù) 5年 沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá) 5年的 本地化 建設(shè)。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。n 他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略 ：n 但這 5年，恰恰為他贏得了一支 本土化的團(tuán)隊(duì) 和 本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) 。n 2023年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到 130億美元。直到 2023年，他才放開了 異地開店 的步伐。n 盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由 本地人員 管理的團(tuán)隊(duì) ，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。n 目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的 外籍 管理人員占中國(guó)所有員工的 1% ，并正在向本地化發(fā)展。本土化采購(gòu)不僅可以有效地 節(jié)約 成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界?關(guān)系 ，可謂一舉兩得。 2023年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。74★ 經(jīng)營(yíng)方式本土化n 這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的 調(diào)整 也一直在進(jìn)行。n 沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。n 此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的 衛(wèi)星店 進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。 2023年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的 “進(jìn)場(chǎng)費(fèi) ”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。n 沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒。 只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。 （案例評(píng)述完） n 出口n 特許證n 戰(zhàn)略聯(lián)盟n 收購(gòu)n 建立新的分支機(jī)構(gòu)（各種方式的 優(yōu)劣 分析）77出口n 直接出口和間接出口，是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的兩種適用的模式。78很難根據(jù)客戶要求定制產(chǎn)品很難根據(jù)客戶要求定制產(chǎn)品出口對(duì)營(yíng)銷和分銷的控制很弱對(duì)營(yíng)銷和分銷的控制很弱可能遇到高進(jìn)口稅的情況可能遇到高進(jìn)口稅的情況運(yùn)輸成本會(huì)很高運(yùn)輸成本會(huì)很高通過合約關(guān)系建立分銷渠道通過合約關(guān)系建立分銷渠道不必在其他國(guó)家建立運(yùn)營(yíng)基地不必在其他國(guó)家建立運(yùn)營(yíng)基地進(jìn)入進(jìn)入 新的新的 國(guó)際市場(chǎng)的最通用的方式國(guó)際市場(chǎng)的最通用的方式國(guó)際化進(jìn)入模式國(guó)際化進(jìn)入模式79案例評(píng)述 —— 華為的直接出口n 華為總裁任正非用 “屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝 ”來形容華為的國(guó)際化之路。n 此后華為的眼光盯在了 發(fā)展中國(guó)家 ： 1997年 ，華為在俄羅斯成立合資公司， 4年后，在俄羅斯的銷售額超過了 1億美元。 n 2023年華為銷售額 317億人民幣，其中約有 84億（ 億美元）來自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近 1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。 –獨(dú)占許可 –排他許可–普通許可–可轉(zhuǎn)讓許可–交換許可82最大的風(fēng)險(xiǎn)是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且最大的風(fēng)險(xiǎn)是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來說較低的利潤(rùn)潛力相對(duì)來說較低的利潤(rùn)潛力授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)最小進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)最小技術(shù)出口國(guó)際化進(jìn)入模式國(guó)際化進(jìn)入模式83出口和許可證的 對(duì)比84戰(zhàn)略聯(lián)盟n 戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，其 介于 市場(chǎng)交易與一體化之間。而差生沖突。而當(dāng)?shù)睾献骰锇槎?dāng)?shù)睾献骰锇闉橥夥教峁┓咒N渠道，為外方提供分銷渠道， 環(huán)境的知識(shí)。通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張中，使企業(yè)能夠通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張中，使企業(yè)能夠 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 、分享資源分享資源 n 這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。 n 新的工廠意味著新的開始，這是跨國(guó)公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會(huì)。89也許需要吸收與東道國(guó)有關(guān)的專業(yè)和知識(shí)也許需要吸收與東道國(guó)有關(guān)的專業(yè)和知識(shí)需要招聘東道國(guó)本土人力或高成本地聘請(qǐng)咨詢專家。對(duì)技術(shù)，對(duì)技術(shù)， 最有贏利潛力的選擇最有贏利潛力的選擇能夠取得最大限度的控制能夠取得最大限度的控制在各種進(jìn)入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的在各種進(jìn)入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的成立新的全資子公司國(guó)際化進(jìn)入模式國(guó)際化進(jìn)入模式90復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，高于平均的潛在回報(bào)新建全資子公司快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問題收購(gòu)成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟低成本、幾乎無風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)許可協(xié)議高成本、低控制出口特 點(diǎn)進(jìn) 入 類 型國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的 比較 91跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境 矩陣 分析9293政治風(fēng)險(xiǎn)94中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新階段n 對(duì)外進(jìn)出口不斷擴(kuò)大n 對(duì)外直接投資增長(zhǎng)迅速n 海外并購(gòu) 進(jìn)入活躍期95n 思考 :n 進(jìn)行海外并購(gòu)的 前提 是什么？n 如何規(guī)避海外并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn) ？n 那些失敗的案例給我們什么 啟示 ？55n 原因 ： 經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是管理人員學(xué)習(xí)、掌握和消化有關(guān)知識(shí)，逐步積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的過程；主要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。n n 進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇（具體見 “實(shí)用方法 ”）(一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)三種理論模式99制造企業(yè) 通常的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變階段：? 第一階段： 非直接出口或特殊項(xiàng)目出口? 第二階段： 積極出口或 (和 )許可證貿(mào)易? 第三階段： 積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外 投資經(jīng)營(yíng) ? 第四階段： 全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷售100 企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的發(fā)展階段 區(qū)域化 全國(guó)化 國(guó)際化101附錄：美國(guó)與日本企業(yè)國(guó)際化發(fā)展階段比較v美國(guó)企業(yè) 國(guó)際化在 20世紀(jì)初就得到了積極推廣， 50年代企業(yè)以先進(jìn)技術(shù)向世界擴(kuò)大投資，獨(dú)占世界市場(chǎng)，成為經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)國(guó)家。–當(dāng)產(chǎn)品從開發(fā)期進(jìn)入 成長(zhǎng)期 ，則擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及外銷，并開始在 發(fā)達(dá)國(guó)家 銷售 出口產(chǎn)品。–在其國(guó)內(nèi)則開始研究開發(fā)高品質(zhì)同類產(chǎn)品，逐步在發(fā)展中國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。新研制的技術(shù)則投向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)，本國(guó)母公司則又進(jìn)行下一輪研究。104v日本企業(yè) 的國(guó)際化雖然起步較晚，但在階段安排上避實(shí)就虛，巧妙躲開與美國(guó)企業(yè)的正面沖突，走了一條從 發(fā)展中國(guó)家銷售 ，到 發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)， 再到 發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)銷售 的道路。具體為：105（ 1）當(dāng)美國(guó)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家 外銷 產(chǎn)品時(shí)，日本企業(yè) 間接 獲得 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 ，從事本國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品，出口國(guó)外。在 發(fā)展中國(guó) 家 生產(chǎn) 美國(guó)銷往此地的同類產(chǎn)品，以廉價(jià)與之競(jìng)爭(zhēng)。（ 4）為減少與發(fā)達(dá)國(guó)家 貿(mào)易磨擦 ，直接在 發(fā)達(dá)國(guó)家建廠 生產(chǎn)制成品，實(shí)行當(dāng)?shù)劁N售。（三）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的 實(shí)用方法路徑選擇與方式選擇的結(jié)合108將來？開 始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)？產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)何在？特殊資產(chǎn)內(nèi)化優(yōu)勢(shì)？跨國(guó)直接投資停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓出口否否本國(guó)是是外國(guó)獨(dú)資合資投資時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)讓價(jià)格？轉(zhuǎn)讓條件？終止條件？直接？間接？易貨貿(mào)易？新建企業(yè)？兼并現(xiàn)有企業(yè)？ 控股程度合資伙伴選擇合資企業(yè)設(shè)點(diǎn) 方式 /管理現(xiàn)在？109全部國(guó)家初步篩選標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)栴}：哪些國(guó)家值得作進(jìn)一步調(diào)查？標(biāo)準(zhǔn)：國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)購(gòu)買力問題：種子國(guó)家目標(biāo)行業(yè)市場(chǎng)總?cè)萘? 其中哪幾個(gè)行業(yè)潛在市場(chǎng)最大？三選標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)栴}：重點(diǎn)國(guó)家中對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的潛在“需求 ”最大的是哪個(gè)？初選 ：國(guó)家 總體市場(chǎng)二選 ：行業(yè) 市場(chǎng)三選 ：本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，下一步目標(biāo) 市場(chǎng)選擇目標(biāo)市場(chǎng) 舉例110選擇目標(biāo)市場(chǎng)： 例證分析n 美國(guó)一家 腎臟沖洗儀 生產(chǎn)公司運(yùn)用篩選法挑選目標(biāo)市場(chǎng)。n 篩選結(jié)果：n 28國(guó)。n 篩選結(jié)果：n