【正文】 達 20億美元。 2023年的總營運收入達到 56億美元，純利潤大約為 。而 1991－ 1992年美國航空業(yè)總虧損 80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。 ? 如果與大公司正面交鋒，西南航空公司將沒有任何的優(yōu)勢可言。 70年代，公司經(jīng)營得克薩斯州內(nèi)的短程航運業(yè)務，低成本，低價格，高頻率，多班次，占據(jù)市場主動。 80年代，公司業(yè)務擴展到以得州為基地的相鄰四州，仍然是短程航運業(yè)務。到 1993年，公司的航線涉及 15個州 34座城市，公司航班的平均價格僅為 58美元。 從戰(zhàn)略角度上分析，它與眾不同的產(chǎn)品（服務）或低成本，或者兩者的完美結(jié)合是獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。在另一方面，一個成功的公司亦可以通過一些可能性策略把自身和其它競爭者區(qū)分開而爭取在市場上獲得領導者的地位。 ? 橫向價值鏈將企業(yè)作為 一個整體 進行考慮 ,所有在一組互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關系的鏈條。 ? 橫向價值鏈分析的內(nèi)容 ? （ 1）產(chǎn)品的價格和數(shù)量 ? 某一企業(yè)的定價以及產(chǎn)量的變化都會對其他企業(yè)產(chǎn)生影響，從而引發(fā)其他企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，使得原有的均衡產(chǎn)量和價格遭到破壞。這就是說一旦產(chǎn)業(yè)內(nèi)部平衡關系由于某一個或多個企業(yè)的行為遭到破壞，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部又會在企業(yè)之間的相互作用下達到一種新的平衡，這種平衡是一種動態(tài)化的平衡，所以企業(yè)有必要對此進行分析。 ? （ 3）采購和銷售 ? 采購和銷售所采用的渠道和方式并不是企業(yè)能夠一廂情愿地確定，它也需要企業(yè)進行橫向價值鏈分析，確定與競爭對手采用相同、類似還是不同的渠道和方式。這些價值活動可以增加或保持產(chǎn)品價值，也是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。 ? ①通過對行業(yè)價值鏈的分析，可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，并根據(jù)其行業(yè)所處的生命周期階段來決定所采取的競爭戰(zhàn)略，進而明確成本管理的重點。 ? ? ②通過對供應商和購買商的價值鏈分析，可以利用與上下游價值鏈關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同獲益，或者直接尋求整合方式再造企業(yè)價值鏈。 ? 具體包括前向整合和后向整合，前者是指向企業(yè)的被兼并對象是位于企業(yè)業(yè)務程序開始之前的上游企業(yè)，后者是指兼并位于企業(yè)的下游企業(yè)使企業(yè)的業(yè)務更加接近消費者。 ③通過對競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在所處行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，進而來確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。 ? ? ? 小結(jié)：三類價值鏈分析的關系 ? 三類價值鏈分析是指縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析三種類型?？v向價值鏈分析的結(jié)果確定企業(yè)應該生產(chǎn)什么， 橫向價值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在， 同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些， 從而確定企業(yè)進行生產(chǎn)的限制條件， 即確定企業(yè)應如何進行生產(chǎn)； 這兩種分析的落腳點都在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的結(jié)果之上， 沒有企業(yè)內(nèi)部各種成本的挖掘， 價值鏈的優(yōu)化， 縱向價值鏈和橫向價值鏈分析就失去了意義； 沒有對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的總體的認識， 縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的基礎， 就無法做到有的放矢地進行分析。 企業(yè)作業(yè)成本管理與價值鏈分析的相互借鑒 ? 作業(yè)成本管理是在作業(yè)成本法基礎上發(fā)展起來的一種成本管理方法，它利用作業(yè)成本計算提供的信息，將成本管理的起點和核心由商品轉(zhuǎn)移到作業(yè)層次 ，根據(jù)“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗 作業(yè)”的原理，將作業(yè)成本分配到特定的成本對象中。在企業(yè)實際運作中，可以將這兩種方法結(jié)合，既能避免 作業(yè)成本管理可能出現(xiàn)的單純改善作業(yè)而忽略價值鏈整體的缺陷，也可為價值鏈分析發(fā)揮作用提供現(xiàn)實基礎 。企業(yè)的作業(yè)通?？煞譃楸匾鳂I(yè)與不必要作業(yè)兩大類。 ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進企業(yè)作業(yè)鏈而進行的 ABCM提供所需信息。 ? 價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生，資源的消耗，成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。 ? 這實際上是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際應用。 作業(yè)成本管理對價值鏈分析思想的借鑒 ? 企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務消耗作業(yè) ， 作業(yè)消耗資源 ， 把作業(yè)的成本耗費 ， 先根據(jù)作業(yè)活動為耗費對象進行歸集 ， 然后根據(jù)每一種產(chǎn)品或服務等所引發(fā)的作業(yè)構(gòu)成和多少 ， 將作業(yè)成本轉(zhuǎn)入某項產(chǎn)品 、 服務或客戶等特定的成本對象之中 。 ? 美國管理會計學會 90年代以來 ， 一直調(diào)查了解美國企業(yè)中實施作業(yè)成本管理的情況 ， 數(shù)據(jù)表明 ， 實施和采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從 90年代初期的 11% （ 1991年 ） ， 中期上升到 49%（1996年 ） ， 目前評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例已超過80%.這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于戰(zhàn)略決策和作業(yè)分析等方面， 取得了明顯的成效 。 價值鏈分析把企業(yè)看成是一個創(chuàng)造價值的整體，各項價值活動都會對其他活動產(chǎn)生影響 ，任何一項活動成本的削減 都可能對企業(yè)整體的盈利能力產(chǎn)生影響。從而避免了可能產(chǎn)生的為了降低 成本而降低成本的不足，而站在企業(yè)戰(zhàn)略 的角度 ，考慮企業(yè)整體的盈利能力 。 價值鏈分析認為，任何一項價值活動對企業(yè)價 值的貢獻不僅僅是這項活動所帶來的價值增值，其分析的重點是價值活動間的連接關系。改善了只局限于分析單個作業(yè)的成本，而忽略作業(yè)之間的聯(lián)系的局限性 。 價值鏈分析分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析，除了企業(yè)本身之外，企業(yè)的顧客、市場、供應商都會對其成本狀況產(chǎn)生影響，因此其 強調(diào)通過運用企業(yè)與顧客 、供應商的關系來更進一步降低成本。 ? 4． 時間是價值鏈分析強調(diào)的重要因素 。這些公司通過消除不增值時間一不給顧客 帶來價值的時間 (例如浪費在產(chǎn)品返工上的時間 )來迅速向顧客提供產(chǎn)品。 ? 因此，價值鏈分析給作業(yè)成本分析注入時間的理念 ，使作業(yè)成本管理不僅關注成本的高低，同時應把時間看成其管理的因素 ，不僅 要消除不增值作業(yè)而且要消除不增值時間。 價值鏈分析在實際應用領域?qū)ψ鳂I(yè)成本管理的借鑒 ? 體現(xiàn)在作業(yè)鏈是價值鏈的基礎， 也體現(xiàn)在作業(yè)成本管理把成本管理細化到 “作業(yè) ”層次 ，為價值鏈分析的有效運用提供數(shù)據(jù)支持 ，使 得價值鏈 分析不再僅僅被看作是一種理論工具 ，而與具體戰(zhàn)略決策和 實施 過程結(jié)合起 來 。 ? 作業(yè)成本管理的作業(yè)鏈等同于價值鏈分析的價值鏈 ， 因此可以將 價值活動細分為一系列作業(yè) ， 結(jié)合作業(yè)成本管理 ， 利 用作業(yè)成本法準確計算 出每項 價值活動 的成本 和價值 ， 從而為 價 值鏈分析提供最基本的信息基礎 ， 評估價值鏈各個組成部分的資源使用和耗費狀況 。 ? 2． 價值鏈分析需要 確定企業(yè)的成本優(yōu)勢 ， 以確立企業(yè)的競爭優(yōu) 勢 。 這些都可以利用作業(yè)成本管理的數(shù)據(jù) 。 行業(yè) 價值 鏈分 析也可 以利 用作業(yè) 成本 數(shù)據(jù) ： 通過作業(yè)成本 法計算 出行業(yè) 價值鏈 上 各項 價值活動 的成本 和價值 ， 以此決定 企業(yè)將處 在行業(yè)價值鏈 的哪個位置 ， 也 可以據(jù)此進行前 向或后 向整合 ， 使 企業(yè)達到 降低 成本 的 目 的 。 此外 ， 還 可 以應 用 作業(yè) 成本 數(shù)據(jù) 進行標 桿管 理 ， 確定 企業(yè) 在 哪些方 面與 優(yōu)秀 企業(yè)存 在差 距 ， 從而 采取 相應 措施 予 以彌補 。這 會極 大地提 高企 業(yè) 的作 業(yè)成 本核算 和作 業(yè)成本 管理的水 平 。 如果 企業(yè)已經(jīng) 實施 了作業(yè)成 本管 理 ，那么 其在進 行 價值鏈 分 析時 ， 就 可以利 用現(xiàn)成的作 業(yè)成本數(shù) 據(jù) ，簡化 企業(yè) 價值鏈 分析 的實 施程 序 ，而 無需 為企 業(yè)進行 價 值鏈 分 析而 專 門建 立一套 流 程 ，并 把企 業(yè) 的 日常 管理 活動 與價值鏈分 析活動相結(jié) 合 ，分析 人員 可 以根據(jù)企 業(yè)作業(yè) 活動 的 實 際變 化 進行具有 針對性 的價值 鏈分