【正文】 的執(zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強第一的沃爾瑪如此強大？ 107 沃爾瑪公司的遠景 在 2023年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart ,1990) 108 沃爾瑪的核心競爭力 沃爾瑪的“低成本”只是一種結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力 ——核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 ——摘自 《 差距 》 109 天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 ?“ 如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現以 1美元出售的銷量要比以 3倍。 這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤。比如一件商品的價格是 ，但實際上我們只花了 50美分。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉移給我們的顧客。 這就是沃爾瑪 ——你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經發(fā)揮最大作用！ 112 沃爾瑪的執(zhí)行文化 尊重個人 服務顧客 追求卓越 113 尊重個人 經理們被看作“公仆領導” 通過培訓、表揚及建設性意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。 114 服務顧客 “顧客就是老板”。 115 追求卓越 日出歡呼 ——在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。 116 沃爾瑪的七大執(zhí)行原則：日落原則 無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。 117 沃爾瑪的七大執(zhí)行原則：三米微笑原則 每當山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“?！? 這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。”“如果我認識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認識，我仍然會與他們說話。他們認識了我并視我為他們的朋友?！? 你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學。 119 沃爾瑪的七大執(zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪的其他人將沃爾頓管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理?！? 120 沃爾瑪的七大執(zhí)行原則：不依賴明星 “ 在沃爾瑪沒有超級明星?！? ——沃爾瑪的 CEO格拉斯 121 沃爾瑪的七大執(zhí)行原則：超越顧客的期望 “讓我們成為最友善的員工 ——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。 122 他們在做什么？ 123 沃爾瑪的七大執(zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購物廣場） ?來一個 W————W 來一個 A————A 來一個 L————L 我們一起扭一扭！ ?M————M A————A R————R T————T 我們就是 ————沃爾瑪 天天平價 ————沃爾瑪 顧客第一 ————沃爾瑪 沃爾瑪， 沃爾瑪， 向前進！ 124 總經理常犯的七大執(zhí)行錯誤 125 狼有執(zhí)行力嗎？ 大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓。這么多貓，把狼嚇了一跳。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼長得又肥又大，很驕傲。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，是考慮。 若干成功經驗和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。人們不相信這個巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信 IBM的那套邏輯已經過時了。 IBM實施終生雇傭制。 ?精益求精 IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質的要求，使員工有一種對產品精益求精的使命感。戰(zhàn)略就意味著實施。有一個記者讓我給到國企的外企經理人一個勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。事實上，方正的領導們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關系無法憑借內部人來清理，才下了決心進行業(yè)務削減，重建架構的舉措。 ————2023年 10月 17日 《 英才 》 雜志 李漢生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 20230822關鑒 /（財經） 134 總經理執(zhí)行第四大錯：到處是重點 有所得，必有所失 一個領導說：“我列了十項重點。 ?朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是： ?二 00二年的主要目標： 力求生存，直到訂單回流為止 。 ?次要任務： 全力維系客戶，使收入能保持一定水準 。 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 137 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 ?洋基隊（ Yankees）的經理托瑞（ Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 138 總經理執(zhí)行第六大錯，不放棄任何機會： “如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。 案例：海爾可以做電腦嗎？ 139 可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關的產業(yè)。 ?有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。 142 總經理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新 “創(chuàng)新從本質上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭 ————摩托羅拉 CEO高爾文” 案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn) 143 技術創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ ?計算機的發(fā)明者并不是 IBM ?安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經消失了。 ——任正非 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充份感受到市場的壓力。 實行市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業(yè)內部目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入 148 海爾的 SST SSTJ 是海爾市場鏈的表現形式 “SST” 分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。 149 華為通過危機培育“狼性” 我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。 ————任正非 《 華為的冬天 》 華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現有成績，達到更高標準。 注重整體利益 群策群力 在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績 尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 百分百地支持決定 在每個成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團隊應該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。作為團隊，在行動開始后，就應像一個整體那樣去工作。 ————IBM總裁郭士納“ 案例：麥當勞的核心競爭力到底是什么？ 案例： GE公司如何將質量成功地實現六西格瑪標準，節(jié)省將 20億美元。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數小時之內就運送出去。 ?在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。由于資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。 ?透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) ?大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所風過最佳的制作作業(yè)’ 158 戴爾的核心競爭力是什么？ ?戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配動作體系的實施能力。根據索尼公司需求設立的網站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產信息。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。 ————寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 160 寶潔是怎么執(zhí)行的？ ?寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度。這樣做是鼓勵每個員工學會認真細致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。 161 第七、親自作出表率 沒有什么比總經理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領袖 162 上司就是企業(yè)文化？ ?蓋洛普曾經過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。 要解決“四個缺乏、四個依靠”，關鍵在于要從基本的制度與文化入手，建立不依賴于個人的正規(guī)化管理系統(tǒng)。 ?雅戈爾集團副總裁韓永生先生評價：“〈業(yè)務流程 4R管理模式〉是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案” ?在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學不到的！ ?靠感悟和摸索搞管理已經來不及了！“ WTO使中國的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時間減少了十年。結果“計劃”成了不能執(zhí)行的“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲； R1部分指導企業(yè)如何正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃并層層分解，落實到部門與關鍵行動措施上。 R2部分通過職務說明書把崗位職責澄清并固定下來，進行角色定位，通過數量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標準。 R3部門以事實和數據為基礎，對相關負責人的業(yè)績進行定期質詢，同時提出改進方案，以保證年終經營目標的實現。 R4部分通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上、劣者