【正文】 半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月50萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1100萬元。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的王經(jīng)理也引用哈羅德`孔茨的觀點(diǎn)來為自己的做法辯護(hù)，“目標(biāo)管理的缺陷之一就是缺乏靈活性”?！苯M織中的基本問題開篇案例王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。一次有個(gè)中層干部開會時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會也沒回來。此事不能怨中層干部，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。所以廠長跟黨委書記有時(shí)一周也不見一面，跟副廠長一周見一次也是正常的。王廠長認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有5～6個(gè)人。這9個(gè)人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此以外，任何人不準(zhǔn)找他，找他也一律不接待。：子賤放權(quán)的故事孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把地方治好?！爆F(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩?，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)也能減輕管理者自己的負(fù)擔(dān)。2．案例中的最后一句話體現(xiàn)了怎樣的管理思想，你認(rèn)為其對于現(xiàn)代企業(yè)是否適用。案例分析2：王石性格鮮明，風(fēng)格明快，能言善辯，好出驚人之語，具有豐富的人格魅力，在媒體有極高的曝光率。萬科，歷經(jīng)十余年的風(fēng)雨，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的全國知名企業(yè)，成為國內(nèi)上市公司中唯一入選《福布斯》“全球最優(yōu)秀200家小型企業(yè)”的佼佼者，依靠的是一個(gè)富有理想和激情的團(tuán)隊(duì)以及充滿著追求創(chuàng)新的進(jìn)取精神。而入選2000年經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物，他的一系列社會和商業(yè)活動，又使得王石的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出地產(chǎn)界。而且，其公司體系的運(yùn)行，足可以達(dá)到他人不在現(xiàn)場，日常工作依然能正常進(jìn)行的程度。事實(shí)上，王石大部分時(shí)間所從事的活動都與公司業(yè)務(wù)無直接關(guān)系，而萬科并沒有因此停下前進(jìn)的步伐?！蓖跏f，“當(dāng)公司度過創(chuàng)業(yè)階段后，個(gè)人英雄主義必須讓位給企業(yè)的制度化管理。第一個(gè)，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長、總經(jīng)理就失職。第三個(gè)，他一旦做錯了，得承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯了，用人者都得承擔(dān)責(zé)任。”一向自信的王石在萬科的實(shí)踐之中也一直是這么做的。王石對于他的三原則是這么理解的：“很簡單，你重用他，他做錯了，他已經(jīng)誠惶誠恐了。這是一種態(tài)度，但不是我的態(tài)度。因?yàn)槭紫人贿m合做的事情，我信任他讓他去做，這是我用人的問題，責(zé)任在于我，而不在于他。你脾氣好一點(diǎn)，脾氣不好一點(diǎn)，都問題不大。更重要的是，在事業(yè)上首先要能干，這是非常重要的。企業(yè)家的責(zé)任：充分授權(quán)一個(gè)企業(yè)家的責(zé)任，不是凡事都是個(gè)人行為，事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會充分授權(quán)，放手讓員工去做，這樣的企業(yè)競爭才會長久?！巴跏瘜θf科的貢獻(xiàn)，在于他不厭其煩地建造了終于可以自動行駛的‘萬科牌汽車’；管理在于細(xì)節(jié)，在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了不可比擬的成功。”王石介紹說。更重要的是，在萬科的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以和王石直接進(jìn)行交流，可以直接指出公司的弊端，這種“投訴制度是成熟的企業(yè)文化的一個(gè)縮影?！薄皩?shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)制度就是制度化、規(guī)范化、模式化、技術(shù)化?！苯M織設(shè)計(jì)同其他企業(yè)一樣，20世紀(jì)80年代的海爾實(shí)行的是“工廠制”。1996年集團(tuán)成立后，海爾開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個(gè)層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心和成本中心職能。 事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。 海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。張瑞敏認(rèn)為高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，個(gè)體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競爭力。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。他把組織的層級比作毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。 在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。 總之，組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的保障。 組織是管理的又一重要職能。同時(shí)，組織還必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷地對組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整和變革。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)該如何去做呢？總經(jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負(fù)責(zé)解決這些問題。謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：”生產(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去”供應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部?！奔夹g(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持?！眴栴}繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！”討論題：現(xiàn)該公司共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、小型計(jì)算器、VCD機(jī)等五大產(chǎn)品系列．企業(yè)資產(chǎn)總值2億元．職工5600人。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并相應(yīng)分管若干個(gè)職能科室。隨著體制改革的深入，民用品的市場競爭日益激烈，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到原有組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。因此，公司制定了一個(gè)事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)方案，如下圖所示。以下是會上提出的幾個(gè)問題：1．如何處理好軍品和民用品的關(guān)系。原來全公司統(tǒng)一核算，矛盾尚不突出，若實(shí)行事業(yè)部制，軍品事業(yè)部顯然處于不利地位。有人認(rèn)為，本公司技術(shù)力量雖然比較雄厚，但管理人員少且素質(zhì)低，因而，事業(yè)部經(jīng)理開始時(shí)的權(quán)限不應(yīng)過大，也不必讓事業(yè)部經(jīng)理承擔(dān)過大的壓力，應(yīng)讓其通過鍛煉逐步成為有較高能力的管理人才，然后再賦予較大的管理權(quán)限和責(zé)任。同時(shí)，只有給事業(yè)部以更多的自主權(quán)限，才能使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，才有利于調(diào)動事業(yè)部經(jīng)理搞好生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性。3．關(guān)于事業(yè)部間的橫向聯(lián)系。而且各事業(yè)部之間由于經(jīng)營方法不同，其效益也不同，彼此間的不平衡和不協(xié)調(diào)就會出現(xiàn)。4．關(guān)于人員問題。同時(shí)由于實(shí)行事業(yè)部制，對員工管理來說，有了明確的責(zé)任界限，利于績效考核，能夠更好地調(diào)動員工的積極性，推動事業(yè)部內(nèi)部的勞動生產(chǎn)率提高，結(jié)果將會出現(xiàn)一部分多余的生產(chǎn)人員，這部分人如何合理安排也是一個(gè)問題。原來是全公司平衡，一旦實(shí)行事業(yè)部，由于利益差別可能會影響一部分人的積極性。你認(rèn)為建強(qiáng)公司是維持直線——職能制組織結(jié)構(gòu)好，還是改成事業(yè)部制好？為什么？？第九章開篇案例：銷售經(jīng)理的人選難題 M公司是一家專營計(jì)算機(jī)芯片銷售的股份公司，趙帆是這家公司的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在，公司急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替李波。 趙帆認(rèn)為銷售部副經(jīng)理?xiàng)铌柌诲e，可以接替李波。 人事部經(jīng)理周林說：“第一，他個(gè)人能力確實(shí)不錯，才思敏捷、分析透徹、適應(yīng)性強(qiáng)，但我認(rèn)為他做事太咄咄逼人，聽不進(jìn)其他人的意見?，F(xiàn)在公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，讓一個(gè)學(xué)歷不高的人來擔(dān)任經(jīng)理他們很難服氣；再者，公司任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷?！?產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人說：“楊陽是個(gè)很稱職的銷售員，但是過分的熱心和樂觀令人不安，這有可能導(dǎo)致他無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。 趙帆又想到了銷售部另一位副經(jīng)理余力。去年，余力受命代表公司與上海一家公司談判分銷事宜。讓余力出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，但趙帆還是猶豫不定。在他手下，有幾位表現(xiàn)很差的銷售員，按理說應(yīng)該辭掉，可余力卻不忍心。不如趁此機(jī)會把她挖過來，她的能力都是有目共睹的。但又覺得不太妥當(dāng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。案例分析1：湘智公司員工的忠誠王沖對這批生產(chǎn)骨干也寵愛有加，頻頻加薪宴請，噓寒問暖，勞資雙方真?zhèn)€如膠似漆，宛如蜜月情侶。 誰知好景不長，技工頭目李志輝剛進(jìn)公司時(shí)本來也是一個(gè)忠厚老實(shí)人，但幾年下來滿腦子只有鈔票美酒，本分的他逐漸變得自私貪婪。老板怒不可遏，把這批技工全部炒掉，企業(yè)元?dú)獯髠?。而那批被炒的人今后要改邪歸正，做個(gè)有技術(shù)有品德的好員工，恐怕也不易了。該公司銷售部經(jīng)理李強(qiáng)是一位剛升職一年的新干部。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場實(shí)踐、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并會同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以享有15天的帶薪假日。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。討論題：A公司在李強(qiáng)的任用上，有什么可取之處？如果你是總經(jīng)理，你會采取什么措施避免李強(qiáng)的辭職？第十章開篇案例：海爾集團(tuán)的企業(yè)文化每天都有許多來自全國各地的人到海爾的工廠進(jìn)行參觀、考察，學(xué)習(xí)和借鑒海爾成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，特別是海爾企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。為什么？因?yàn)樾我姿贫耠y似。 海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。EveryandOEC管理法簡單地講，就是“日事日畢、日清日高”。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作，加班是自己的事情。斜坡球體定律認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，企業(yè)自然就會下滑，為使企業(yè)在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。斜坡球體定律就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。 用斜坡球體論比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。 （2）抓管理要持之以恒。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。 （3）管理是動態(tài)的，永無止境的。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。案例分析1： 成志科技公司與筑邦置業(yè)公司同處于一棟寫字樓?；顒訒r(shí)間為一天，單位只提供門票和來回用車。一樣的活動，兩家公司發(fā)布的《通知》卻有不小的差別。成志科技公司的《通知》如下:通知另外，單位只負(fù)責(zé)門票和來回車費(fèi)，游玩期間，伙食自理。公司辦公室2005年3月5日筑邦置業(yè)公司的《通知》如下:邀請書公司辦公室2005年3月5日看過通知后，他在一大堆橫寫豎畫的名字（包括幾個(gè)老總的名字）中簽下了自己的名字。恭喜你已成為我三八（正好38人哦）歡樂之旅的成員！請你做好行前準(zhǔn)備：帶好邊防證、身份證； 讓你輕松、保暖的衣服；約好你的朋友； 如果你不吃不喝，可以不帶一分錢。討論題：請根據(jù)這個(gè)案例，從建設(shè)企業(yè)文化的角度發(fā)表觀點(diǎn)。入鄉(xiāng)隨俗——松下企業(yè)文化的“中國化”與其他大多數(shù)外國公司一樣，松下是在中國改革開放以后才開始大舉進(jìn)軍中國市場的。那一年與年，年事已高的松下幸之助先生兩次訪問中國，與中國領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平進(jìn)行了交談，并提出了幫助中國電子工業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的“松下構(gòu)想”。80松下真正在中國的大規(guī)模投資活動始于年。顯然，松下在中國的經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮了其在技術(shù)、管理和經(jīng)營等方面的特長，而中方也充分發(fā)揮了人力、物力和地利方面的優(yōu)勢。松下電器能有今天這樣的成就，歸根結(jié)底得益于松下幸之助確立的經(jīng)營管理理念，即“克盡實(shí)業(yè)家的職責(zé)，致力于社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。松下電器的事業(yè)部可以稱為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”，研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)部門構(gòu)成一個(gè)整體，各自承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任、實(shí)行獨(dú)立核算，是經(jīng)營活動的主體。未來3年的中期發(fā)展計(jì)劃由各個(gè)事業(yè)部制定，每個(gè)事業(yè)部都要明確自己所承擔(dān)領(lǐng)域中事業(yè)發(fā)展的方向。這種事業(yè)計(jì)劃相當(dāng)于事業(yè)部與社長之間的合同，如果完成不了，將被視為違反合同。這種企業(yè)文化可以概括為以下5個(gè)方面：各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營范圍是明確的，無論是事業(yè)部部長還是一般員工，都以自己所承擔(dān)的事業(yè)為天職，努力使自己最精通這一事業(yè)，成為同行中首屈一指的人才；通過自身努力，不斷地改進(jìn)經(jīng)營活動，以取得無可爭議的成果。 自主責(zé)任經(jīng)