【正文】 體采取的策略參考 P210綜合案例示范一，結(jié)合本案例實 際自圓其說。當企業(yè)的發(fā)展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。 答：從 1989年創(chuàng)業(yè)到 2020年 8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從 2020年 8月到 2020年 3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然 實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。 ？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？ 答：案 例可以看出來前期使有的直線后面事業(yè)部制 .(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部 ) 直線職能制 ,以職銜制為基礎 ,在行政領(lǐng)導下 ,相應的職能 ,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下 .增加參謀機會 . 而事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù) ,將相關(guān)的研究開發(fā) ,采購 ,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式 .主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導下面設置各多個事業(yè)部 ,各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場 .在市場上有獨立性和自主性 ..實行獨立核算 ,屬于分權(quán)式的 .管理結(jié)構(gòu) . ,這事業(yè)部制在管理組織中屬于 M型組織結(jié)構(gòu) ,也就是多單位的企業(yè) . 它的特點按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務的活動組織起來成立 專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部 ,這樣的部門按縱向的關(guān)系上 ,按照集中政策 ,分算經(jīng)營的原則 ,促進高層領(lǐng)導與事業(yè)部之間的關(guān)系 .在橫向關(guān)系方面 .各事業(yè)部均為利潤中心 .實行獨立核算 .三 ,企業(yè)高層和事業(yè)內(nèi)部仍然按職能結(jié)構(gòu)進行設計 . 主要優(yōu)點有 一 .事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場 ,能夠規(guī)劃未來的發(fā)展 .能夠靈活的的適應自主市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應 .有高度的靈活性和適應性 . 二有利于高層領(lǐng)導擺托日常的行政事務 ,和直接管理日常的煩雜事務 .使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性 .提高企業(yè)的整體效益 . 三 .事業(yè)部是獨立經(jīng)營的 .有利于培養(yǎng)全面的 管理人才 ,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部 . 四 .事業(yè)部作為利潤中心 ,便于衡量進行嚴格的考核 ,益于評價各種產(chǎn)品對公司總利潤貢獻的大小 .用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和決策 . 五 .按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ,便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟規(guī)模 .有益于提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)濟效益 .. 六 .各事業(yè)部之間相互盡責 ,促進企業(yè)的全面發(fā)展 . 七 ,各事業(yè)部自主經(jīng)營 ,責任明確 ,使得目標管理和自我控制能力有效的進行 .在這樣的條件下 ,高層領(lǐng)導的管理幅度 ,便可適時的擴大 . 缺點 :機構(gòu)重疊 ,管理人員浪費 ,事業(yè)部獨立核算 ,只顧自己的利益 , 1 案例分析題 諾基亞的工作團隊 請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？ 答：主要以自我管理型團隊為主 ,強調(diào)員工自我管理的模式 .經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài) ,在生產(chǎn)手機通訊產(chǎn)品服務等方面 .對員工的本身的狀態(tài) ,自我管理型的團隊。 諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：員工俱樂部專屬于的網(wǎng)上論壇 ,在溝通方面在 NOKIN員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺 . 員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起 到什么作用？ 答：屬于友誼型的群體 .維持齊心協(xié)力 ,增強每個員工的責任感 ,互相取長補短 ,相互作用 .從而使大家共同合作的完成工作任務 ,取得較大的績效 .有益于工作團隊 1 討論案例：喬森家具公司的五年目標 ？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需要注意哪些基本要求？ 答：這些目標并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現(xiàn)有利于這個戰(zhàn)略目的。 目標是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限。任何組織最重要的是確定組織的總目標。目標的確定要注意目標之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。目標是組織希望達到的預期效果。 組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標應當隨著情況的變化而相應地調(diào)整或作出必要的修改。目標必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。第一種結(jié)果，領(lǐng)導能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標非常合理，這種可能性是比較低的。第二種結(jié)果，由于沒有調(diào)研和與其他高管進行探討，制定目標不合理，最后的結(jié)果就是失敗。并且，在目標宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家能同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標而努力，最終實現(xiàn)既定目標。 答：進行第二次產(chǎn)業(yè)擴張。 戰(zhàn)略二：加強細分市場，產(chǎn)業(yè)一體化，發(fā)展民辦大學。 “ 西部大開發(fā) ” 的號召，新東方應發(fā)動講師團到中國西部落后地區(qū)進行無償義教活動或免費就業(yè)培訓。 “ 新東方基金 ” ，作為高?；蚱渌愋偷?教育基金項目。 根據(jù)不同業(yè)務性質(zhì)，分別加強渠道經(jīng)銷的作用。 戰(zhàn)略三：增加品牌宣傳途徑。（如電視、報紙、相應的雜志等等） ，推出英語教育節(jié)目，提高品牌美譽度。（如大型英語比賽） （如申請做各類大型活動的官方全民英語培訓機構(gòu)。 方法 2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。 （ 2）方案的分析： 方案一： 利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。 方案二： 利： Ⅰ ．可利用原有的銷售渠道與服務人員。 Ⅲ ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。 弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。 本題的關(guān)鍵點是： 想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。 案例：歐陽健的領(lǐng)導風格 藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？ 6．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導嗎？ 8．試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 9．你認為藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？ 案例分析： 此案例是較具綜合性的 ，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領(lǐng)導行為模式等內(nèi)容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領(lǐng)導理論及其在管理實踐中的應用，同時更好地理解任務型、關(guān)系型、領(lǐng)導環(huán)境、強化、期望值、效價等概念。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的 領(lǐng)導方式。領(lǐng)導環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導方式是有其理論根據(jù)的。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還 是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要 屬于哪一種？ 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務的期望值為 1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為 0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很 不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導嗎？ 持這種觀點的人通常會采用任務型的領(lǐng)導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關(guān)系。另外，領(lǐng)導的權(quán)變理論揭示，同樣一 種領(lǐng)導行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務型的領(lǐng)導方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導方式。可見歐陽健的領(lǐng)導方式是復合型的。從強化理論可知，所 謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。 案例： 誰來承擔損失 （ 復習指導 P27：大學生田野 買書的案例 ） 1. 從案例這一事件中，對于該書城 “ 超過 7天不予退，只能換 ” 的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？ 規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段?？梢哉f，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。對于該書城“ 超過 7天不予退，只能換 ” 的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他 們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責人應按目標有利原則處理，對田 野的退書要求予以妥善解決。同時，進一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導員工妥善運用。格拉斯納曾在一家全國大公司里當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理 250 多個上門推銷的推銷員。她從意大利一家小型根據(jù)上面的案例，請回答下列問題： 1. 分析艾琳化妝品公司的管理模式？ 2. 企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施的？ 3. 公司下一步發(fā)展面臨 什么樣的問題？ （二）艾琳化妝品公司案例分析的參考答案評分要點： 1．企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時更多釣考慮的是資金、技術(shù)和市場，而對企業(yè)管理者考慮不夠。 3．通過本案例可以使大家明白在實踐中是高層領(lǐng)導人重要還是中層管理者更重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導者。該長期目標對企業(yè)的自身定位、生產(chǎn)方向以及銷售對象對提出了較高的要求。格拉斯納并沒對過去、現(xiàn)在和未來做過詳細的分析，所以我認為其主要計劃在當時的客觀條件和背景下定 位過高，由此導致派生目標沒有落到實處，而是和主要計劃一樣浮于現(xiàn)實之上。 格拉斯納的派生目標僅僅只是對主要計劃進行了粗略的分化，如在美國東部的 5座大城市里，開設自己的經(jīng)銷辦事處、實現(xiàn)年度銷售額達到 300 萬美元等。比如格拉斯納為艾琳化妝品公司制定實現(xiàn)年度銷售額達到 300 萬美元的目標。當問及 300 萬美元的定單任務 時，她的部門經(jīng)理也回答說必須等他核準發(fā)生產(chǎn)能力的各項數(shù)字后，才能有答復。也是對派生目標過于理想化的預測，導致其喪失對主要目標的支持價值 案例： 機床操作工的工作崗位職責（復習指導 P10：組織崗位設計中工作分析的案例 ） 從案例中可以看出，服務工，機床操作工，勤雜工之間的工作職責需要重新明確。在該案例中，出現(xiàn)的關(guān)鍵問題是：“機床周圍地板的清潔工 作誰來做？”從案例的表述中我們可以看出，機床操作工，服務工都沒有清掃的條文，對于勤雜工，有清掃條文，但是工作時間是非正常工作時間，即正常下班才對場所進行打掃。在進行崗位分析時候，一般遵循“６Ｗ１Ｈ”即：誰來完成這些工作？這一職位具體的工作內(nèi)容是什么？工作的時間安排是什么？這些工作是在那里進行？從事這些工作的目的是什么？這些工作的服務對象是誰？如何來進行這些工作？ 類似職責交叉的情形在崗位之間、部門之間是普遍存在的，不管這個崗位職責和部門職責有多么完善，這類情況的 出現(xiàn)是難以杜絕的，所以寄希望于明確崗位職責是有問題的。對于不服從直接領(lǐng)導的行為該委婉進行批評；第三，從員工個人利益和職業(yè)發(fā)展角度，為其分析多做與少做的區(qū)別以及主動精神可以為其今后帶來哪些好處；第四，找車間主任談話，提醒起注意工作方式，啟發(fā)其如何對該問題進行善后。遇到此類問題，其實更加重要的是領(lǐng)導應該發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，不能讓員工因工作矛盾演化為個人矛盾，進而再影響工作，這樣就得不償失了。摩托羅拉大學是摩托羅拉內(nèi)部專門設置的教育培訓機構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓 根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題： 1．培訓需求分析的方法有哪幾種 ?分別適用 于組織中哪類員工培訓的需要 ? 2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法 ? 3．摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過哪些指標進行的 ?具體是如何操作的 ? （一）摩托羅拉員工培訓方案案例分析的參考答案： 1．任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求分析，前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位變化等原因需要進行的培訓。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培 訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。 （ 1）反應指標：考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。 （ 2）學習指標：考查學員對課程內(nèi)容的掌握情況。 （ 3）行為指 標：考察學員是否將所學的知識轉(zhuǎn)化為了相應的能力。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務方針之一的加速管理人員本土化進程，設計發(fā)展了“中國強化管理培訓