【正文】 中糧置業(yè)正在加速進(jìn)行并購談判，主要是煙臺、成都、杭州、北京通州等地的項目及北京麗澤商務(wù)區(qū)土地一級開發(fā)項目。高標(biāo)準(zhǔn)也要大投入。因?yàn)樵趯幐邔幙磥?，只有世界頂級的公司才能具有更專業(yè)的水平，也才有更準(zhǔn)確的判斷能力。中糧置業(yè)投資有限公司總經(jīng)理韓石指出，商業(yè)地產(chǎn)主要是為了平衡中糧集團(tuán)發(fā)展的資金收益需要，而商業(yè)地產(chǎn)最終要實(shí)現(xiàn)資本化，通過資本化和金融化來實(shí)現(xiàn)更快速的擴(kuò)張?！本湍壳岸裕瑢幐邔幰雽?shí)現(xiàn)地產(chǎn)板塊整體業(yè)務(wù)的上市，還需要完成中糧集團(tuán)旗下的兩個地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺——上市公司中糧地產(chǎn)和非上市公司中糧置業(yè)——的統(tǒng)一整合?！鄙虡I(yè)地產(chǎn)專家委員會副主任李驍接受采訪時言道。據(jù)悉，中糧集團(tuán)內(nèi)部約有5家子公司涉及到地產(chǎn)、商業(yè)、旅游、酒店業(yè)務(wù)。如果中糧集團(tuán)對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合選擇A+H的方式，即保留內(nèi)地A股中糧地產(chǎn)的上市公司地位，同時，將統(tǒng)一整合地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺，在香港進(jìn)行上市融資。資料顯示，截至目前，中糧的地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊總資產(chǎn)累積達(dá)400多億元?！币晃环治鰩煴硎?，“如今的宏觀調(diào)控使得A股的融資平臺對于地產(chǎn)行業(yè)來說已經(jīng)基本關(guān)閉了，在這種情況下，H股對于中糧來說就顯得更加便利和實(shí)際了?！薄拔磥砦覀兿Ｍ源笮统鞘芯C合體為主要產(chǎn)品線，這是我們的優(yōu)勢所在，搞酒店不容易，搞商業(yè)不容易，但整合到一起，與當(dāng)?shù)卣務(wù)邇?yōu)惠，也都容易了很多?！暗剑ㄕw上市）時就會看到整個公司在股權(quán)上統(tǒng)一了，資產(chǎn)管理上統(tǒng)一了，團(tuán)隊上統(tǒng)一了，就變成了一體。華潤置地（北京）董事、副總經(jīng)理郭曉東將之定義為嘗試階段。”郭對《地產(chǎn)》回憶說。2004年12月7日，萬象城的開業(yè)引爆了一個事實(shí)，開始讓華潤置地高層郭曉東們覺得，商業(yè)地產(chǎn)是可以接著大做的?！庇蓄A(yù)謀有組織實(shí)際上，早在2002年，華潤集團(tuán)董事長宋林就發(fā)現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)的價值?！拔以跏v過，萬科應(yīng)做商業(yè)地產(chǎn)。彼時，華潤的地產(chǎn)業(yè)務(wù)還散落在不同區(qū)域，包括北京華潤大廈、華潤飯店、上海時代廣場，泰國的長城置地，香港的華潤大廈等。對于地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭力，宋林已經(jīng)有了一個基本判斷，一定要有商業(yè)地產(chǎn)?！皬牡禺a(chǎn)角度出發(fā)，華潤在住宅開發(fā)這塊，很難做過萬科，因此需要一個自己獨(dú)特的競爭力。同時華潤自身也開始思考如何突破商業(yè)地產(chǎn)短期盈利不足的困擾，如何改變對集團(tuán)孵化體制過于依賴的情況。在接受媒體采訪時，華潤置地（北京）股份有限公司總經(jīng)理陳鷹曾表示，華潤的這種模式是從香港同行身上觀察和學(xué)習(xí)得來的。時至今日，華潤集團(tuán)旗下已形成3家涉及商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的子公司，并已打造出以萬象城為首的高中低三條不同檔次、與不同品牌的產(chǎn)品線，構(gòu)建了清晰的商業(yè)地產(chǎn)版圖，開始全國復(fù)制擴(kuò)張。“萬達(dá)以地產(chǎn)做商業(yè)，而華潤更傾向于以商業(yè)做地產(chǎn)。而華潤旗下的持有型項目，其著眼點(diǎn)都是后期的商業(yè)運(yùn)營，而不是地產(chǎn)開發(fā)。重塑增長2011年6月28日，華潤置地第二條商業(yè)產(chǎn)品線五彩城的首個項目在北京開業(yè)?！迸c住宅開發(fā)面臨著同樣的質(zhì)疑，華潤置地的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)速度過慢，早已成為其發(fā)展道路中的一個短板?！被仡?004年，當(dāng)占地8萬平方米、總建筑面積50萬平方米的華潤萬象城橫空出世，曾帶給業(yè)界頗多震撼，并迅速成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)Shopping Mall的樣本。而伴隨著寧高寧的離開，萬象城的擴(kuò)張計劃也暫時告一個段落。這樣的速度，遠(yuǎn)不及萬達(dá)。而當(dāng)寧高寧入主中糧，就商業(yè)地產(chǎn)而言，華潤丟了個高手，添了個對手。當(dāng)萬達(dá)攜其特有的訂單地產(chǎn)模式在全國攻城布局，帶有華潤“基因”的中糧迅速擴(kuò)張后來者居上，一度擁有先發(fā)優(yōu)勢的華潤卻陷入了沉寂之中。當(dāng)然，每個企業(yè)都會根據(jù)企業(yè)自身性質(zhì)來制定戰(zhàn)略，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一系列戰(zhàn)術(shù)?！惫鶗詵|坦言。”緩慢的速度已經(jīng)讓華潤失去了發(fā)展的最佳時機(jī)。2007年開始，華潤置地再振雄風(fēng)，開始大手筆投入。同時，新的產(chǎn)品線開始拓展，“就是五彩城與鄰里中心?！吧钲谌f象城之后大家做項目仍舊是精雕細(xì)刻，后來發(fā)現(xiàn)，你可能做的比別人好、業(yè)績也比別人高，但你的速度不行規(guī)模就上不去，規(guī)模跟速度是聯(lián)系在一起的。于是，2010年起，華潤商業(yè)地產(chǎn)再度大幅提速。華潤置地將每年新開1~2個持有型物業(yè)，通過穩(wěn)定持續(xù)的租金收益，提高抵抗行業(yè)周期波動風(fēng)險的能力，目標(biāo)是5年后商業(yè)物業(yè)占整體盈利比重的40%.?！斑^去沒有大區(qū)這一級別，而當(dāng)總部需要面對幾十個城市公司，一個小腦袋開始拉不動碩大的身體。在華潤置地的三級體制下，大區(qū)做實(shí)，城市做精?！皬娜ツ觊_始，各個城市的大區(qū)公司天天都在談地，北京大區(qū)的唐山、秦皇島、石家莊；山東大區(qū)的濟(jì)南、青島、煙臺、淄博、威海和濰坊都有拿地可能?！敖衲昴甑谆蛘呙髂昴瓿?，只要時機(jī)合適，五彩城會在大量城市發(fā)展起來。華潤集團(tuán)擁有超市、百貨、美容健康、咖啡店、酒窖等多個零售業(yè)態(tài)，豐富的零售經(jīng)驗(yàn)和零售資源，成為其發(fā)展綜合體與商業(yè)地產(chǎn)的先天優(yōu)勢，可以保證開業(yè)率及開業(yè)速度，成為快速擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)。已入駐萬象城。同時，深圳萬象城的成功運(yùn)作，也收獲了一些戰(zhàn)略合作伙伴，一定程度上簡化了華潤項目的招商過程，如嘉禾影院等。泰國最大零售百貨central于中國首次落戶，即選址杭州萬象城，與華潤集團(tuán)在泰國的影響力不無關(guān)系，此外，杭州萬象城的近300家租戶大部分也來自于深圳萬象城的合作伙伴。華潤集團(tuán)占60%股份和香港新鴻基共同投資成立的華潤新鴻基地產(chǎn)（杭州），進(jìn)行資源和經(jīng)驗(yàn)共享，再次成為培養(yǎng)人才的溫床。而對于我們來說，也一定是速度規(guī)模，未來競爭中能夠稱王的，一定是速度、效率跟專業(yè)性結(jié)合的企業(yè)?！暗禺a(chǎn)是資源型產(chǎn)業(yè)，資源是稍縱即逝的，不抓住就沒了。多元化覆蓋市場中糧董事長寧高寧正在做的是“歸一”，決心擺平兩個中糧，將商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)整合至中糧置業(yè)旗下?；咀龅藉e位經(jīng)營，相互獨(dú)立又形成互補(bǔ)?！安⒎撬械牡囟味寄茏錾虡I(yè)，這是比住宅挑戰(zhàn)最大的地方。”但隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，三線城市升級為二線城市時，大量機(jī)會將再現(xiàn)。無論從攻城略地占領(lǐng)市場機(jī)會、還是企業(yè)未來的戰(zhàn)略回報上，五彩城都是“關(guān)鍵先生”。“我們看到了市場契機(jī)，但契機(jī)跟盈利預(yù)期也有關(guān)系?！碑?dāng)華潤置地捆綁住宅開發(fā)從地產(chǎn)角度向商業(yè)狂飆突進(jìn)，華潤集團(tuán)旗下的另一家子公司——華潤萬家，也正從零售層面迅速切入。目前，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)則基本上是地產(chǎn)商操盤，華潤則期待嘗試重整零售業(yè)務(wù)資源。隨后的2010年10月1日，“歡樂頌”在深圳起航。這種模式能夠大舉降低招商成本，快速成市，短期內(nèi)迅速提升經(jīng)營性商業(yè)資產(chǎn)價值，形成難以復(fù)制的優(yōu)勢。目前已在全國包括無錫、海口、哈爾濱、珠海、成都、合肥等多個一、二線城市正式啟動?！痹邳S輝看來，相比萬象城與五彩城需要捆綁住宅開發(fā)，歡樂頌在擴(kuò)張過程中更加靈活。”黃輝認(rèn)為，華潤萬家從零售業(yè)向地產(chǎn)滲透，聚焦社區(qū)商業(yè)中心的模式，是市場成熟和產(chǎn)品細(xì)分的產(chǎn)物，未來具備良好的發(fā)展前景。除華潤置地與華潤萬家旗下的多條產(chǎn)品線外，印象城作為深國投商用置業(yè)（華潤集團(tuán)為公司股東，隸屬華潤投資）打造的區(qū)域購物中心，重點(diǎn)布局二三線城市、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省會城市和沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市?！拔覀兊亩ㄎ慌c華潤萬象城、華潤萬家形成高端、中端和大眾化的互補(bǔ)性產(chǎn)品系列。多樣化的產(chǎn)品線與多個品牌組合，體現(xiàn)了華潤集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的差異化、細(xì)分化特色，保證了各層次消費(fèi)客群的市場拓展，同時也需要強(qiáng)大的啟動資金以及后續(xù)快速的招商和管理。分兵出擊，作為鄭州第一個初具規(guī)模的一站式購物體驗(yàn)中心，2009年開業(yè)的印象城也曾給鄭州的消費(fèi)者帶來了很多第一：第一家絲芙蘭，第一家ZARA，印象城的留存就引來了諸多猜想。“我們確實(shí)買下了鄭州印象城。華潤置地買下了印象城旁邊的地塊開發(fā)萬象城，鑒于規(guī)模效應(yīng)，索性將印象城也買下來，“預(yù)備改建成萬象城二期。項目總建筑面積40萬平方米。據(jù)徐煥升介紹，在華潤系統(tǒng)內(nèi)，華潤置地、深國投商置與華潤萬家在打造各自產(chǎn)品的同時，已經(jīng)形成了較為明晰的產(chǎn)品體系分工。倘若單純從結(jié)果來看，基本上“住宅+商業(yè)持有”的綜合開發(fā)項目都由華潤置地來做。”郭曉東補(bǔ)充道。例如2009年10月，并承擔(dān)該項目700多萬元的債務(wù)，這是華潤集團(tuán)首次以華潤系的企業(yè)對深國投商置資產(chǎn)進(jìn)行整合?！吧顕渡讨檬窒律杏邢鄬π∫?guī)模的商業(yè)項目可以出售給華潤萬家，在華潤集團(tuán)范圍內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)資源的整合。自華潤集團(tuán)收購深國投，華潤系便已明確了深國投商置純粹的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向?！皩淼陌l(fā)展重點(diǎn)會放在經(jīng)營項目與打造經(jīng)營團(tuán)隊上?！秉S輝預(yù)測到?！凹瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一直在思考和促成整合，可能五彩城未來的大賣場就是華潤萬家，有這個資源一定是要用的，因?yàn)榭梢约涌焖俣取１本┪宀食亲鳛槲宀食钱a(chǎn)品線的首個落地項目，與沃爾瑪?shù)暮献骺梢暈閲L試?！比A潤集團(tuán)旗下三家公司分兵出擊，并建立起良好的分工協(xié)作及決策機(jī)制，增強(qiáng)了靈活性，并統(tǒng)一依托于集團(tuán)的資金實(shí)力及其孵化戰(zhàn)略，為擴(kuò)張?zhí)峁┝藰O大的資金支持，能有效抵御對外部環(huán)境的依賴，應(yīng)變行業(yè)風(fēng)險?！逼胶赓Y金，重點(diǎn)孵化對于前期投入巨大，資金回籠緩慢的商業(yè)地產(chǎn)項目，華潤置地背后的大股東華潤集團(tuán)無一例外地給予了巨大支持。這就是華潤著名的商業(yè)地產(chǎn)“孵化戰(zhàn)略”。7次資產(chǎn)注入使華潤置地增加了約2005萬平方米的土地儲備?！半m然華潤置地向集團(tuán)返回少量現(xiàn)金，但從資金使用成本與資產(chǎn)溢價的角度，華潤集團(tuán)與華潤置地同時實(shí)現(xiàn)雙贏。目前，華潤自身擁有的主要金融平臺之一，（后更名為“華潤信托”）51%的控股權(quán)，而后對此公司進(jìn)行實(shí)施分類整合，逐步剝離非金融業(yè)務(wù)?！叭A潤想打造自己的金融平臺，收購深國投之后，就把非金融的業(yè)務(wù)都剝離了，這其中的很大一部分成立了后來的深國投商置。除了深國投的整合，華潤集團(tuán)在其他金融領(lǐng)域也有所舉動。不僅如此，華潤集團(tuán)占股75%股權(quán)的珠海華潤銀行已經(jīng)在大肆擴(kuò)張業(yè)務(wù)?！皩鹑谄脚_的整合，某種意義上也可以支持華潤置地大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)這個目標(biāo)。華潤集團(tuán)總部成為更為強(qiáng)大的孵化器，這些金融平臺成為了商業(yè)地產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生增長助力。不過，“只租不售，長期持有”模式，資金回收比較緩慢，現(xiàn)金流壓力較大。而相繼在多個城市進(jìn)行快速復(fù)制，即使背靠母公司的資金注入及金融平臺的融資，要完全保證資金平衡和周轉(zhuǎn)，難度亦顯而易見。有的不會包辦，希望項目最終能夠?qū)崿F(xiàn)資金自我平衡，有的可以完全埋單?！拔覀冏约航鉀Q了資金流的問題，去年就已經(jīng)現(xiàn)金流為正了?！耙?yàn)榭吹玫轿磥砭薮蟮那熬?，集團(tuán)可以出錢直接做，為未來做事肯定要先透支，這是天經(jīng)地義的?！吧蜿柸f象城有20萬平米的公寓面積，大概有四十幾個億的進(jìn)賬，起碼能夠?qū)崿F(xiàn)一大部分資金內(nèi)部平衡，否則滾動不起來。”郭曉東笑答?！濒斏痰摹暗禺a(chǎn)商業(yè)”與萬達(dá)的“商業(yè)地產(chǎn)”相比，魯商無疑正致力于“地產(chǎn)商業(yè)”。此番將魯商列入“六大模式”，非是因其規(guī)模多大或品牌多響，而僅僅緣于其發(fā)展模式在中國相當(dāng)?shù)湫汀獜牧闶蹣I(yè)反攻商業(yè)地產(chǎn)，在自有強(qiáng)大商業(yè)品牌的支持與推動下，致力城市綜合體開發(fā)與大規(guī)模復(fù)制。這樣一種模式，核心是依托零售業(yè)優(yōu)勢，發(fā)揮自有零售品牌和零售商業(yè)的帶動作用。以開發(fā)高端住宅、寫字樓等高附加值地產(chǎn)項目為主流，兼顧商業(yè)步行街、商鋪、商務(wù)酒店等綜合體多業(yè)態(tài)建設(shè)，占領(lǐng)城市核心地段，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。與萬達(dá)的“商業(yè)地產(chǎn)”相比，魯商無疑正致力于“地產(chǎn)商業(yè)”。魯商歷程從涉足房地產(chǎn)的初衷看，魯商就不是沖著單純的住宅開發(fā)去的。魯商模式的精髓，自其成立之初的首個項目就能窺見大概。放棄國家干部身份，剝離行政職能，以企業(yè)身份走向市場——在這當(dāng)時的全國商業(yè)系統(tǒng)中尚屬首例。這座高186米、總建筑面積16萬平米的超高層建筑，當(dāng)時號稱“江北第一高樓”，被當(dāng)?shù)卣挠韬裢?。魯商集團(tuán)陣前換帥，當(dāng)時年僅34歲的季緗綺受命出任該項目主要負(fù)責(zé)人。這在上世紀(jì)90年代初的中國，是大為超前的思維。其高端定位、優(yōu)越環(huán)境與配套，讓“銀座”品牌一炮打響。如今，銀座商城在山東各市縣以及省外部分地區(qū)擁有102家大型現(xiàn)代化商場、140多家便民連鎖超市，經(jīng)營面積260多萬平米，不僅是山東零售業(yè)龍頭，在全國百貨業(yè)中也能躋身三甲。在銀座的擴(kuò)張中，房地產(chǎn)尤其是商業(yè)地產(chǎn)無法回避。大概在2002年，魯商集團(tuán)轉(zhuǎn)制10年之際，也是中國房地產(chǎn)黃金十年騰飛之時，魯商不失時機(jī)地進(jìn)軍房地產(chǎn)，旗下房地產(chǎn)公司短短幾年內(nèi)迅速發(fā)展到15家。最終魯商于2008年閃電“救贖”連續(xù)數(shù)年虧損的ST萬杰，又于次年通過資產(chǎn)置換注入山東商業(yè)地產(chǎn)、銀座地產(chǎn)、銀座合智、魯商置業(yè)、泰安銀座、東營銀座等六塊房地產(chǎn)股權(quán)，使其主業(yè)變更為房地產(chǎn)，股票名稱也更改為“魯商置業(yè)”（）。魯商掌門人季緗綺十分推崇“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營”。從百貨到超市、從地產(chǎn)到家居、從酒店到汽車、從制藥到傳媒，從教育到旅游……涵蓋吃、住、行、游、購、娛，魯商集團(tuán)把山東人的日常消費(fèi)和生活便利牢牢地拴在自己的戰(zhàn)車上，商業(yè)公司的最高境界不過如此。現(xiàn)在，魯商集團(tuán)又?jǐn)M定了新的規(guī)劃，確立了未來十年的“雙千億”戰(zhàn)略目標(biāo)，即以2009年銷售收入256億元為基數(shù)，到2015年，集團(tuán)銷售收入超過1000億元，到2020年超過2000億元。商業(yè)先行打造一個城市的核心地帶的核心商圈——對于一家企業(yè)來說，沒有比這更誘人的商業(yè)計劃。而對于地方政府來說，沒有比這樣更值得引進(jìn)的企業(yè)。然而魯商與萬達(dá)又有明顯不同。而魯商是“商業(yè)先行，地產(chǎn)助力”。早在1999年，銀座的第二家店濟(jì)南銀座購物廣場，就采用了一種國內(nèi)從未出現(xiàn)過的新業(yè)態(tài)——“百貨店＋大超市”，用百貨店滿足高端消費(fèi)，用大超市滿足一站購物的需求，至今保持著國內(nèi)同類商場銷售總額和單位面積銷售額兩項紀(jì)錄，單店年常態(tài)銷售超過10億元。尤其是近幾年，銀座商城通過收購、租賃、自建，多管齊下，不斷進(jìn)行項目擴(kuò)張。至今銀座仍保持著高速的擴(kuò)張速度，而借力銀座自然也成為魯商集團(tuán)介入房地產(chǎn)的最佳途徑。尤其是一些城市綜合體項目，以銀座主力店為依托，凝聚商業(yè)氛圍，提升物業(yè)價值。由此也可知商業(yè)因素在魯商房地產(chǎn)項目中的主導(dǎo)作用。山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)研究所所長郭松海表示，商業(yè)物業(yè)與普通房地產(chǎn)開發(fā)不同，因?yàn)樯虡I(yè)物業(yè)是投資品、中間產(chǎn)品，必須遵循商業(yè)物業(yè)的規(guī)律，將“房”作為“鋪”，將消費(fèi)功能為主的“房”，努力變?yōu)榻?jīng)營功能為主的商鋪；商業(yè)的后續(xù)經(jīng)營能否走上良性、健康的軌道，是商業(yè)物業(yè)的成功關(guān)鍵。東興證券報告認(rèn)為，這與金融危機(jī)背景下商業(yè)地產(chǎn)的洼地效應(yīng)不謀而合，這一時期租賃開店的外延模式獲得了階段性的地產(chǎn)紅利，相應(yīng)的培養(yǎng)期也較短。東興證券分析師對比魯商2010年及后續(xù)儲備項目與20082009年新開門店的面積發(fā)現(xiàn)，魯商項目整體呈現(xiàn)出大型化、綜合化的發(fā)展趨勢。此外，魯商的儲備