【正文】 管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用于解決當前最緊迫的問題。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。 　　 靠希望進行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。 戰(zhàn)略制定主要階段 綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下： 矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價 　　 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 　　 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。 專業(yè)人力資源工作者的工具（三）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 組織變革的戰(zhàn)略類型 組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。 組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和變革。 為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。 組織變革是一個不斷消除阻力的過程。 組織變革應力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。 決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 2)計算量相對來說不是很大。 4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點： 1)對連續(xù)性的字段比較難預測。 3)當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 　　戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。 　　 第一階段是信息輸入階段，包括EFE 　　 第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。 　　 第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。 　　 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。 SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。 　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。 　　由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。 　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 。而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。(2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。 　　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響： 　　政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 　　經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期； GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 　　社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費； 　　技術的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術的發(fā)明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結構化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。 　　買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 　　現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。 競爭環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響著企業(yè)的獲利能力。 （1）對行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手研究的主要內容有行業(yè)內競爭的基本情況、主要競爭對手的實力、競爭對手的發(fā)展方向。 （3）對替代品生產(chǎn)廠家的研究包括兩方面內容：其一為確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；其二為判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。 （5）對供應商的分析包括供應商的供貨能力或者企業(yè)尋找其它供貨渠道的可能性以及供應商的討價能力兩方面。環(huán)境是組織生存發(fā)展的土壤，既為組織活動提供發(fā)展的條件，又起限制作用。 絕對的看一切外部環(huán)境都會給組織活動帶來影響，但影響所及有直接間接及程度不同的差別。 一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境（大環(huán)境）主要包括政治法律、社會文化、經(jīng)濟、技術、自然等因素，對任何一個不同使命的組織都會產(chǎn)生影響，而且這種影響通常不會因組織使命不同而有多大差異。 （2）社會文化環(huán)境：包括人口數(shù)量及其發(fā)展趨勢、國民受教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念價值觀等 （3）經(jīng)濟環(huán)境：包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、微觀經(jīng)濟環(huán)境、中觀經(jīng)濟環(huán)境。是指一個國家在一個財政年度內全部最終產(chǎn)品和勞務的市場價值，國內生產(chǎn)總值GDP （4）技術環(huán)境：特指物質設施基礎。中的地利，包括地理位置、氣候條件、資源狀況。 所謂供應商是泛指組織活動所需各類資源和服務的供應者。 所謂競爭對手是指與本組織存在資源和市場爭奪關系的其它同類組織。 環(huán)境不確定因素處理 外部環(huán)境的不確定性對企業(yè)經(jīng)營有重大影響。