【正文】 明書描述的是職位的職責、任職資格條件和工作關(guān)系等，而不是對任職人所做工作的簡單描述。職位分析是對職位的基本信息進行分析的過程，同時職位說明書的編寫過程也是一個雙向溝通的過程。編寫職位說明書是主管和任職者必須共同承擔的職責，因此，在職位說明書編寫的過程中，主管和任職者必須共同承擔職責。職位說明書中的職責必須是那些關(guān)鍵的職責，而不是對對所有職責的簡單羅列。職位說明書的職責不應該僅僅是對現(xiàn)有工作內(nèi)容的簡單描述，職位說明書編寫人員應該在“應該”和“實際”之間取得平衡。第三節(jié) 薪酬體系與激勵機制一、激勵機制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。如需求層次論、雙因素論、成就激勵論等等；現(xiàn)有各種激勵理論不管是從物質(zhì)上還是精神上對于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。多種激勵理論中，各有褒貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的，而且有關(guān)專家學者對精神激勵問題進行了多方位、多層次的探討，但這些研究也是各自獨立，比較零散、缺乏系統(tǒng)性的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動力因素。精神激勵：即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。物質(zhì)激勵從某種意義上講也是一種精神激勵。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：（1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。（2）制定精確、公平的激勵機制。（3）多種激勵機制的綜合運用。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。二、薪酬體系（一）報酬與薪酬的區(qū)別社會中所說的報酬可以分為經(jīng)濟類報酬與非經(jīng)濟類報酬兩種，經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。而報酬的狹義含義就是我們通常所說的薪酬。（二）薪酬體系建立的作用在這里想著重提出的是如何實現(xiàn)公平的薪酬體系。從企業(yè)角度分析，員工產(chǎn)生不滿情緒，必然會導致員工工作積極性的下降，使得企業(yè)生產(chǎn)率下降，無法完成工作目標，企業(yè)業(yè)績下劃，企業(yè)不能正常有效地經(jīng)營。所以很顯然，薪酬體系的建立的目的就是建立企業(yè)合理、公平、有效的薪酬制度，提高和保持員工對公司的信任和滿意，同時促進員工的勞動積極性，從而保證企業(yè)正常、高效運行經(jīng)營。薪酬體系建立的步驟：（1）企業(yè)薪酬原則與戰(zhàn)略因素（2）工作分析（3）工作評價（4）薪酬結(jié)構(gòu)（5）薪酬調(diào)查（6）薪酬水平（7）薪酬檢驗與控制薪酬體系建立前的準備工作（1）現(xiàn)有的薪酬體系的分析：分析重點：薪酬體系的內(nèi)部公平性、企業(yè)經(jīng)濟性、激勵性。說明：根據(jù)各職系、職種對應的崗位價值系數(shù)指標，確定年度人工成本總和的線性關(guān)聯(lián)，正確與理想的狀態(tài)是正態(tài)的線性回歸關(guān)系，并且各崗位價值系數(shù)對應的人工成本總和指標應該是有一定寬帶的區(qū)域分布，而且這種寬帶分布、線性回歸關(guān)系與企業(yè)的薪酬體系間具有相當?shù)奈呛?。人工費率——企業(yè)經(jīng)濟性指標，確定人工成本在企業(yè)經(jīng)營成本中比重說明：人工費率等于全年人工成本支出總和占全年經(jīng)營收入的比例，同時參與占全年經(jīng)營成本比例的檢測，目的是實施企業(yè)年度經(jīng)營目標與企業(yè)核心競爭力指標的權(quán)衡，尋找企業(yè)最佳的人工成本支出薪酬結(jié)構(gòu)指標——激勵性指標，根據(jù)各職系、職種的薪酬結(jié)構(gòu)分析，確定薪酬激勵性分布組成。企業(yè)核心競爭力與經(jīng)營業(yè)務分析：確定企業(yè)核心競爭力，分析企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)務的主導方向，對比各職能體系的功能，確定年度企業(yè)薪資原則與戰(zhàn)略指導。薪酬調(diào)查：外部公平性與競爭性分析薪資調(diào)查的原則是選擇行業(yè)內(nèi)若干經(jīng)營范疇與業(yè)務導向類似的企業(yè)作為參照物，進行薪酬內(nèi)容的調(diào)查，調(diào)查的因素包括：（1）企業(yè)經(jīng)營范疇、企業(yè)類型、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、區(qū)域分布狀況、年度企業(yè)經(jīng)狀況、未來企業(yè)3年規(guī)劃；（2）薪酬結(jié)構(gòu)與組成比例、IPE體系分析、崗位價值系數(shù)與人工成本線性關(guān)系、關(guān)鍵崗位人工成本比例關(guān)系、人工費率。（5）關(guān)鍵崗位的薪酬定位根據(jù)關(guān)鍵崗位年度人工成本總和占業(yè)務職能部門人工成本總和的比例；以及關(guān)鍵崗位人工成本總和占業(yè)務職能部門的年度經(jīng)營收入的比例的對比分析，確定關(guān)鍵崗位的薪酬市場水平與結(jié)構(gòu)組成，實現(xiàn)企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略性要求。薪酬的檢驗與控制（1）在企業(yè)薪酬原則與戰(zhàn)略因素下，根據(jù)年度企業(yè)經(jīng)營成本要求，確定企業(yè)薪酬調(diào)整后的人工成本預算；（2）根據(jù)新的薪酬體系，進行薪酬調(diào)整后的試測算；（3）持續(xù)半年期的薪酬體系跟蹤檢驗，檢驗的內(nèi)容涉及到人工成本分析、經(jīng)營業(yè)績分析、關(guān)鍵崗位關(guān)鍵績效分析等；（4）薪酬控制：確定新的薪酬體系下的薪酬增長預算比例與方法。、2006.第四節(jié) 人才招聘與培訓體系企業(yè)發(fā)展到一定階段，原有的人才，不論數(shù)量或質(zhì)量都不能快速地跟上企業(yè)發(fā)展的速度，所以企業(yè)需要注入新鮮血液，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和高速有效發(fā)展。企業(yè)人才招聘工作首先需要清楚的是企業(yè)需要多少人才，企業(yè)哪些崗位需要人才、以及需要什么樣的人才等。第二步就是選擇招聘時間和方式。往往由于時間的作用，在一年的某幾個時間段當中，可能出現(xiàn)數(shù)量大、種類多的人才，所以一般企業(yè)會選擇這幾個時間段進行招聘工作，而其余的時間企業(yè)是不會拿太多時間去關(guān)注的。了解了企業(yè)人才需求、確定了招聘工作的時間和方式后，第三步就是 實施招聘工作。一般企業(yè)會通過有關(guān)部門、組織發(fā)布人才尋求信息，或通過網(wǎng)絡發(fā)布。應聘者通常會通過人才簡歷，向應聘企業(yè)投簡歷，所以這時，企業(yè)會收到大量人才簡歷。面試再篩選。二次面試。確定錄取人員發(fā)出聘書。同時被錄用者將收到聘書，再經(jīng)過勞動合同的簽定，這樣企業(yè)就完成了人才招聘工作。二、培訓體系企業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)人才的利用，然而人才是需要培訓的，在當今的社會中，企業(yè)人才培訓已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視，建立一個高效的企業(yè)培訓體系也受到了企業(yè)決策者的重視。目前，大多數(shù)培訓工作者甚至某些非培訓工作者談到培訓管理時都會引用“培訓體系”這個概念。（一）為什么企業(yè)要建立培訓體系？經(jīng)濟全球化、競爭的加劇、人才的短缺、管理的高要求等，都對企業(yè)的培訓工作提出了更高的要求，在這種情況下，企業(yè)投入資金用于員工的培訓是十分正常的事情，但是，多數(shù)企業(yè)以及總經(jīng)理猶豫的是，如何能夠讓有限的投入收到最好的回報？如何能夠讓現(xiàn)有的員工為企業(yè)做出更大的業(yè)績？如何不斷提高企業(yè)管理人員的管理能力和員工的素質(zhì)？如何能夠吸引那些有能力的人才加入到公司？培訓工作，是人力資源管理工作主要內(nèi)容之一，且不談世界500強，僅僅在國內(nèi)我們可以看到，西安楊森、上海貝爾、HP、青島海爾等等公司，完善的培訓體系（其中海爾公司正在實行ISO10015）不僅給企業(yè)帶來了蓬勃的發(fā)展，同時源源不斷地吸引著各種各樣的人才加入，形成了企業(yè)良好的人才隊伍，其中建立了良好的培訓體系是主要的原因之一。據(jù)美國教育機構(gòu)統(tǒng)計，企業(yè)對培訓投入1美元，產(chǎn)出達3美元。培訓是個人與組織雙贏，培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)產(chǎn)出的效率和價值使企業(yè)受益，而且增強員工本人的素質(zhì)和能力，使員工受益。培訓作為投資，其回報亦是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據(jù)。首先，培訓是管理的前提。更為重要的是，培訓通過喚起員工的主體意識和自主意識，使“要我做”轉(zhuǎn)化為“我要做”，為自主管理這一管理的最高境界提供了堅實的基礎。人們的認識及行為取決于從他人那里接受或憑自己獲得的信息，信息決定了人們在工作乃至日常生活中持某種態(tài)度及采取行動的參數(shù)和準則。培訓通過使員工對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其認識和行為，從而達到管理的目的。很多管理行為的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不對稱。培訓不僅為管理創(chuàng)造條件，其本身就是管理的手段，培訓通過滿足員工高層次的精神需求來激發(fā)員工。管理即培訓，并非以培訓取代管理，而是現(xiàn)代管理必須通過培訓來實現(xiàn)。這充分說明了培訓在現(xiàn)代對企業(yè)管理的意義。培訓體系定位過低有觀點認為，“培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。實際上，這幾個行為應該屬于項目管理層面，低于培訓體系一個層次。”這個觀點以授課行為的執(zhí)行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低于培訓體系兩個層次，低于項目管理一個層次。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業(yè)核心技能設計與應用、技能標準層次設計。課程體系建設包括企業(yè)課程體系設計、課程開發(fā)流程與開發(fā)技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。培訓體系中的概念定義混亂員工培訓體系包括培訓機構(gòu)、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬于培訓管理的對象。無法體現(xiàn)培訓培訓體系的作用員工培訓體系包括培訓機構(gòu)、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內(nèi)培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內(nèi)教育指工作教導、工作輪調(diào)、工作見習和工作指派等方式。無法明確責任義務以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關(guān)鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么。對于部門管理、策略規(guī)劃、日常管理等卻沒有談到。員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態(tài)的參數(shù)集合，不具備決策機制。這類觀點是不正確的。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。而不是完善了培訓管理工作后，達到培訓體系建設目標。這個功能是體現(xiàn)在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規(guī)定等割裂開來。培訓體系的概念應該基于人力資源管理系統(tǒng)提出，應該是實現(xiàn)人力資源策略的一個子系統(tǒng)而已。如何建立一個高效的培訓體系是當前許多企業(yè)面臨的一大難題，本文將會在第五章第二節(jié)企業(yè)人才培養(yǎng)中針對浙江制造業(yè)企業(yè)具體提到。當企業(yè)的總體戰(zhàn)略明確之后，能否按照擬定的方向運行，最重要的因素莫過于人力資源管理因素。因此，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。第二，戰(zhàn)略性的人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。第三，戰(zhàn)略性的人力資源管理認為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內(nèi)容，而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：參與戰(zhàn)略規(guī)劃。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標展開工作，同時圍繞戰(zhàn)略目標應對現(xiàn)有的員工重新評估，并根據(jù)情況聘請新的專業(yè)人才，或者對現(xiàn)有的員工進行培訓，使其適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，應該根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設計組織結(jié)構(gòu)。參與運營計劃。二、基于戰(zhàn)略的人力資源管理第一，建立一套實現(xiàn)人力資源和戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。第二，打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍和人力資源管理機制。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務是：對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。對公司員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結(jié)合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決