【正文】 不但把自己的舊友部下培養(yǎng)成能征善戰(zhàn)的將軍，還團(tuán)結(jié)了許多敵對(duì)的優(yōu)秀人才，所以在他周圍聚集著善于理財(cái)?shù)氖捄危朴诖驊?zhàn)的韓信，屢出好計(jì)謀的陳平，老沉持重的樊噲，這樣他當(dāng)然是由弱變強(qiáng)，西漢王朝最后是他坐了。我們講小布什，美國幾十任總統(tǒng)據(jù)說智商在100以下的有三個(gè)，布什家族占了倆，盡管這樣他還連任了兩屆總統(tǒng)，小布什沒有從政經(jīng)驗(yàn)，一上臺(tái)就倒霉了，先是“9第二次競(jìng)選很多美國媒體就報(bào)道了，“我們50%的公民選了一個(gè)不合格的總統(tǒng)”，當(dāng)然這是他們的家事，咱們不去管它。 　　第二個(gè)來講下HQ，領(lǐng)導(dǎo)者的健康商情。所以2000年的時(shí)候，國際醫(yī)學(xué)組織曾經(jīng)開過一個(gè)會(huì)，會(huì)上醫(yī)學(xué)專家就提出了HQ這個(gè)理念。60多年前有個(gè)大教育家叫陶行知，他對(duì)當(dāng)時(shí)的教育部長(zhǎng)章士釗寫信說了這樣一段人生感悟：人生第一要?jiǎng)?wù)是健康，人生第二要?jiǎng)?wù)是健康，人生第三要?jiǎng)?wù)還是健康。 　　我給大家提兩個(gè)，從宏觀上和微觀上把握健康。我常講身體是1，事業(yè)、家庭、財(cái)富等一切的一切都是0，如果身體是0，那后面的一串都白搭。BQ是body quotient，體商，在座的各位是不是跑幾步就上氣不接下氣，下蹲就眼冒金星，夏天離了空調(diào)就中暑，冬天一感冒就不容易好，爆發(fā)力、體力都在下降，體商告危了。RQ是relation quotient，人緣商，作為管理者，你是管理人的，我們或多或少掌握著權(quán)力資源、利益資源，當(dāng)下屬出現(xiàn)利益沖突時(shí)，我們是否能做到公平、公正，所以現(xiàn)在有個(gè)社會(huì)的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題叫社會(huì)公正論、公平理論。楊利偉乘坐“神五”上天了，在他進(jìn)入太空的當(dāng)天，鳳凰資訊臺(tái)就播了為什么3個(gè)候選人里就選擇了楊利偉，這些個(gè)Q都是經(jīng)過科學(xué)測(cè)量的。 　　關(guān)于健康商情我也說一個(gè)例子。領(lǐng)導(dǎo)者壓力大，心理壓力、工作壓力、社會(huì)壓力、生活壓力等都會(huì)很大。世界醫(yī)學(xué)組織表揚(yáng)日本是世界的長(zhǎng)壽冠軍，聯(lián)合國現(xiàn)在得出的人的平均年齡是70歲左右，我們中國人的壽命50年代平均是35歲，60年代是57歲，現(xiàn)在的壽命水平城里人是比較高了，70多歲，但是我們的民族有很多弱勢(shì)群體，9億農(nóng)民并不都看得起病，很多小病就挨著了，現(xiàn)在看個(gè)感冒就得花幾百元，所以如果按照這個(gè)群體計(jì)算我們不容樂觀，達(dá)不到平均70歲的水平，這確實(shí)是比較讓人擔(dān)憂的。也不是我們中國人都活不到大歲數(shù)，張學(xué)良、宋美齡等都活過100歲了，張學(xué)良一生還經(jīng)歷了不少磨難，又是流放又是囚禁，100歲了大家給他過生日，他仍然耳不聾眼不花，有年輕人就問他：“少帥，你怎么能活這么久？” 張學(xué)良說不是我活得久，是你活得太短了。一是平衡飲食，對(duì)我們來講也比較好理解，酸堿平衡，吃的東西和身體里的各種生理激素保持平衡，女同志多喝酸奶能防乳腺癌，我們現(xiàn)在的乳制品還是比較便宜的，我看到報(bào)紙上說乳制品飲料還和礦泉水爭(zhēng)奪市場(chǎng)，相對(duì)來說也還是比較廉價(jià)。三是心態(tài)平和，剛才我也特別強(qiáng)調(diào)健康心理，有一個(gè)積極的心態(tài)面對(duì)人生。一個(gè)是仰望星空的時(shí)候，我的理解，當(dāng)一個(gè)人仰望浩淼的宇宙星辰的時(shí)候，宇宙星辰在不停的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，人和浩淼的宇宙相比，確實(shí)是一個(gè)非常微不足道的生命，轉(zhuǎn)眼即逝，比宇宙的壽命短得多，人的一生就是幾十年，一眨巴眼就過去了，難道不應(yīng)該善待自己的生命嗎？什么事情比生命更重要呢？這就是一個(gè)心態(tài)，第二個(gè)讓他高興的事情是什么呢？心中有道德律，一種價(jià)值取向約束著我，心中有道德準(zhǔn)則，這是我最愉快的事情，我根本就不在乎別人說什么，也不怕別人戳我的脊梁骨，坦坦然然，一身浩氣，這是一種非常好的心態(tài)。 　　第三點(diǎn)就是will quality，意志力，領(lǐng)導(dǎo)者的意志的把握。一個(gè)人是否善于管理自己的情緒， 也可能會(huì)使自己事業(yè)的結(jié)局因此有很大的差異。還有一個(gè)人是本田宗一郎，這個(gè)人一生用他堅(jiān)強(qiáng)的意志，使他的事業(yè)不斷地得到發(fā)展。但是這難不倒他，他就進(jìn)一步研制，使這個(gè)活塞環(huán)更完善，又推銷自己，這次感動(dòng)了豐田，答應(yīng)用他的產(chǎn)品。后來小作坊也被炸了，為了活著，要翻山越嶺找食物，太累了，他就把家里的鋤草機(jī)拆了，發(fā)動(dòng)機(jī)和自行車組裝，成了電動(dòng)單車，鄰居們非常羨慕，都讓他幫忙組裝。在他后來的事業(yè)發(fā)展當(dāng)中，他緊追不舍豐田，最后在日本奪取汽車世界第一大國寶座的過程中，豐田第一，他第二。　　領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新思維 　　下面我講一講領(lǐng)導(dǎo)者在管理當(dāng)中的思維方式變革。 　　我們說人的大腦是思維的物質(zhì)載體，是它的車，思維是人的物質(zhì)載體的屬性，是人的大腦所具有的屬性。立體思維要求我們要多元化的看問題，多個(gè)角度地看問題。我們首先給三個(gè)立體思維的公式，第一個(gè)是“人腦+電腦”，第二個(gè)就是“內(nèi)腦+外腦”，第三個(gè)就是“左腦+右腦”。但是人類再有智慧，畢竟它的速度、精確性要比計(jì)算機(jī)差得遠(yuǎn)，計(jì)算機(jī)也是人腦的一種工具的延伸，是建立在仿生學(xué)基礎(chǔ)上的，仿生學(xué)是我們?nèi)四X的科學(xué)，是建立在仿人的各種功能的基礎(chǔ)上創(chuàng)立的一種科學(xué)。在40年代中期，也就是1945年最先由美國發(fā)明，后來一代代的發(fā)展，經(jīng)過了奔1到奔4，現(xiàn)在已經(jīng)到了迅馳，越來越發(fā)達(dá)。 　　第二個(gè)公式就是“內(nèi)腦+外腦”。 　　我們現(xiàn)在由大到小，由外到內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體怎么善于立體思維呢？就是“左腦+右腦”。上個(gè)世紀(jì)80到90年代，生理學(xué)家史貝利教授在研究裂腦人的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，它打破了傳統(tǒng)一百多年來，對(duì)腦科學(xué)研究的誤區(qū)。而史貝利教授由此獲諾貝爾獎(jiǎng)恰恰是突破了傳統(tǒng)的理念，在研究裂腦人的時(shí)候提出，右腦也有它自己的功能，比如擅長(zhǎng)于形象、藝術(shù)、情感、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性的才能，這都是建立在右腦基礎(chǔ)上的，是它所具有的功能。 　　這是講的立體思維，第二個(gè)和大家探討的就是系統(tǒng)思維。關(guān)于系統(tǒng)思維，小平同志有一句話，他談到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握四個(gè)原則，第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有原則性，第二個(gè)應(yīng)該具有系統(tǒng)性，第三個(gè)應(yīng)該具有創(chuàng)新性，第四個(gè)應(yīng)該具有預(yù)測(cè)性。 　　第三個(gè)超前思維，這就是小平同志說的預(yù)見性?？墒前l(fā)展我們會(huì)遇到很多的困境，怎么能避開困境呢？就是預(yù)見加應(yīng)變。埃及的尼羅河歷史上經(jīng)常泛濫，給埃及人民帶來了很大災(zāi)害，埃及政府在70年代初就決定在尼羅河上游的阿斯旺建一座大壩，叫阿斯旺水壩，當(dāng)時(shí)只考慮到了它有利的一面，沒有考慮到給人民帶來災(zāi)難的一面，確實(shí)后來受到了自然界嚴(yán)重的懲罰。原來水是流向尼羅河，尼羅河是跟地中海連著的，沖刷量很足，所以在地中海沿岸建了許多工廠、企業(yè)、海港、國防設(shè)施，建成后由于沖刷量的不足，這些沿岸建筑都有跌入地中海的危險(xiǎn)。另外兩岸莊稼也由于缺少了來自陸地鹽份而一天天枯萎，土地沙漠化嚴(yán)重，不能耕種。關(guān)于這一點(diǎn)，我們知道，我們國家修成了三峽大壩，我們來分析一下溫總理到我們學(xué)院給學(xué)員結(jié)業(yè)的時(shí)候做的一個(gè)報(bào)告，溫總理說我們?nèi)龒{大壩的建成，功勞應(yīng)該給提出反對(duì)意見的人，因?yàn)檎且驗(yàn)樗麄兲岢隽朔磳?duì)意見，我們才能不斷進(jìn)行科學(xué)論證，才能避免給老百姓帶來更多的損失，這從管理角度講，叫做波譜爾的證偽主義哲學(xué)。在管理當(dāng)中我們要事先提出預(yù)測(cè)，建立預(yù)警機(jī)制來應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。這些東西都應(yīng)該超前，預(yù)先就想好對(duì)策，這就是我們?cè)诠芾懋?dāng)中應(yīng)該具有的思維方式。這里我就講一講什么是協(xié)調(diào)，怎么認(rèn)知協(xié)調(diào)能力，第二點(diǎn)協(xié)調(diào)些什么，就是人際資源的協(xié)調(diào)，以及善于激勵(lì)下屬的問題。我們所說的協(xié)調(diào)，就是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信以及各種方法、技巧使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源、關(guān)系、層次、環(huán)節(jié)、因素整合起來，行動(dòng)一致，形成組織活力、社會(huì)合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績(jī)效的這樣一種管理過程，我們就稱為協(xié)調(diào)。我們善不善于協(xié)調(diào)可能會(huì)使同樣的組織權(quán)利產(chǎn)生不同的權(quán)利效應(yīng)，有的組織就成功，有的組織就失敗，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)人善不善于把握協(xié)調(diào)這種領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)，為你的管理創(chuàng)造業(yè)績(jī)或者為你的組織帶來損失。但是現(xiàn)在人們都認(rèn)為他是“枯萎的蘋果”，開始衰敗了，為什么蘋果公司從“日不落”走向衰敗、枯萎的蘋果呢？最慘痛的教訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)不善于協(xié)調(diào)管理，把一個(gè)稀世珍寶毀掉了、斷送了。外協(xié)調(diào)和內(nèi)協(xié)調(diào)這兩個(gè)概念是著名的管理專家本尼斯提出來的，他認(rèn)為作為一個(gè)組織必須完成兩個(gè)協(xié)調(diào)職能，一個(gè)是對(duì)外協(xié)調(diào)，一個(gè)是對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)。同時(shí)，他也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，蘋果公司的核心文化是叛逆精神，恰恰是這種叛逆精神為公司滅亡埋了種子。這種差異就是只要人有利益存在，他必然會(huì)帶到組織當(dāng)中，只要人參與到組織，這種差異就存在，比如年齡的差異、職級(jí)的差異、性格的差異、性別的差異、工資結(jié)構(gòu)的差異、管理風(fēng)格的差異、對(duì)組織忠誠程度的差異，這種種的差異帶到組織當(dāng)中，就會(huì)給組織帶來差異，每個(gè)人的需求利益和組織的目標(biāo)利益就會(huì)發(fā)生沖突，就會(huì)有差異，領(lǐng)導(dǎo)怎么善于把這些不同的差異協(xié)調(diào)到組織中間是非常重要的。公司就快要不行的時(shí)候，蘋果委員會(huì)作了一個(gè)決定，本來斯卡利和喬布斯聯(lián)手，是會(huì)無敵天下的，結(jié)果蘋果委員會(huì)為了免于蘋果最后的沒落，解雇了喬布斯，炒了老板的“魷魚”。喬布斯的性格是不怎么好，孤兒出身，一個(gè)美國工程師領(lǐng)養(yǎng)他，送他到了有名的私立中學(xué)，他不好好上學(xué)，大學(xué)只念了一年就不念了，到處流浪，21歲的時(shí)候流浪到印度突然領(lǐng)悟人生，決定創(chuàng)辦一個(gè)公司，就是蘋果公司，他念書不怎么樣，但是在IT業(yè)確實(shí)是一個(gè)奇才，幾年的工夫，25歲擁有上億美元的資產(chǎn)，他的三百個(gè)員工每個(gè)人都成了百萬富翁，可惜他不善于協(xié)調(diào)管理，就把這么一個(gè)稀世珍寶給毀掉了，非常令人惋惜。人的一生做一個(gè)成功的事業(yè)就了不得了，艾克卡一生創(chuàng)造了兩個(gè)世界五百強(qiáng)，當(dāng)然他也有失敗的時(shí)候，為什么人們說他是創(chuàng)造管理史上的奇跡的人呢？他開始在福特公司，三十年的時(shí)間把福特公司搞得不錯(cuò)，后來可能跟老福特沒有協(xié)調(diào)好，他離開了福特公司，去了風(fēng)雨飄搖的克萊斯勒，這個(gè)公司即將破產(chǎn)，瀕臨倒閉，艾克卡受命于危難之際，經(jīng)過他五年的精心協(xié)調(diào)，使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)起死回生，又進(jìn)入了國家五百強(qiáng)的行列。他到了克萊斯勒首先要外協(xié)調(diào)，得說服國會(huì)，同意給他瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)做擔(dān)保，他成功了，國會(huì)給他做了擔(dān)保；他還要對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)，說服工會(huì)，我們共度難關(guān)，你們能不能說服員工減點(diǎn)工資，工會(huì)堅(jiān)決投反對(duì)票，最后他看沒辦法就換了一種方式，有一次在勞資雙方核心人物參加的會(huì)議上，當(dāng)場(chǎng)宣布一個(gè)決定，本人下一年度只拿一美圓工資，作為一個(gè)跨國集團(tuán)企業(yè)的老總，全年只拿一塊錢，這種榜樣的力量大家能不服他嗎？工會(huì)方面立刻響應(yīng)，說服大家，要么大家勒緊腰帶共度難關(guān)，要么就大家都沒飯吃回家去，大家當(dāng)然會(huì)選擇勒勒腰帶挺過去。 　　人際資助協(xié)調(diào) 　　下面我們來講一下怎么協(xié)調(diào)。 　　我們想，組織目標(biāo)靠誰去實(shí)施呢？是靠在座的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)你的下屬實(shí)現(xiàn)。 　　調(diào)動(dòng)積極性有很多方法，其中有一個(gè)約翰定律，它強(qiáng)調(diào)這么一個(gè)關(guān)系，在人和人的結(jié)構(gòu)關(guān)系中，不是通過把非凡的人組合在一起這個(gè)組織就很有效能，未必是這樣，而是使平凡的人一起干不平凡的事。 　　首先要關(guān)注人的問題，以人為本，開發(fā)人才資源，其實(shí)也是使合適的人干合適的事的問題。怎么能達(dá)到這樣的水平呢？就是要以人為本?！　∥覀€(gè)人提出五個(gè)人本理念的觀念。物質(zhì)的東西早晚有一天會(huì)枯竭，而人的智慧是可以創(chuàng)造奇跡的。 　　三，古代的晏子說，“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥也”。一個(gè)組織也一樣，有了人才不知道，知道了沒用，用了還不委以重任，不認(rèn)可他，這一點(diǎn)我們確實(shí)做得不如一些發(fā)達(dá)國家，比如德國，35萬平方公里8000萬人口，就像我們的一個(gè)省那么大，可是已經(jīng)有上百人獲得過諾貝爾獎(jiǎng)，我們民族到現(xiàn)在應(yīng)該說還沒有。然而26年過去了，我們看結(jié)果，我們?cè)?jīng)說人家最沒希望的民族幾十個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)產(chǎn)生了，跨國集團(tuán)企業(yè)的老總有上百個(gè)，人家說我們是最有希望的民族，到現(xiàn)在我們還沒有獲得過諾貝爾獎(jiǎng)。 　　四，要珍視人才的四個(gè)價(jià)值，第一叫自身價(jià)值，這是持有價(jià)，是人才本身所具有的客觀價(jià)值；第二叫使用價(jià)值，這是發(fā)揮價(jià)，人所付出的勞動(dòng)價(jià)值；第三是有效價(jià)值，就是人所付出的勞動(dòng)價(jià)值中對(duì)社會(huì)有意義的價(jià)值；最后一個(gè)是存在價(jià)值，你這個(gè)人才所做出的貢獻(xiàn)，為社會(huì)為組織所認(rèn)可的那部分有意義的價(jià)值。 　　最后一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的五個(gè)待人，五種正確的對(duì)待人的方式。只有這樣，你才能真正把人的積極性挖掘出來，整合起來，去創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富。簡(jiǎn)單地說兩條，第一、全面地了解副職，支持副職的工作，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，怎么把握下屬的關(guān)系，八個(gè)字，要“了解、溝通、提醒、支持”。第二、我們作為上級(jí)，對(duì)副職應(yīng)該防止一把手綜合癥，綜合癥表現(xiàn)在兩點(diǎn)，一是越俎代庖，二是過分認(rèn)真。你都干了下級(jí)的活，下級(jí)無所事事就容易生事。 　　下面我再簡(jiǎn)單談一點(diǎn)上行協(xié)調(diào)。我們?cè)趺磥碚线@個(gè)資源？首先第一點(diǎn)是要當(dāng)好下屬，有六點(diǎn)建議，一是對(duì)工作負(fù)責(zé)，追求卓越；二是準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)上級(jí)工作意圖；三是調(diào)整自己的工作思路，配合領(lǐng)導(dǎo)工作；四是爽快地接受命令、指示，誠懇地接受指正；五是事前請(qǐng)示，事后報(bào)告；六是當(dāng)組織、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做出決策之后，有不同意見，要按照組織原則，下級(jí)服從上級(jí)拍板定釘。這里首先談?wù)勔獢[正角色位置，就是作為副職如何擺正自己的角色位置呢？我們副職作為下屬，在和上級(jí)資源協(xié)調(diào)過程當(dāng)中是配角，是參謀助手，功能是輔佐、輔助，我提五點(diǎn)建議，一是有主見，但不固執(zhí)；二是多攬事，不爭(zhēng)權(quán)；三是行權(quán)而不越位；四是盡職而不爭(zhēng)功；五是分擔(dān)、分憂，維護(hù)其正確的威信。第二點(diǎn)就是要發(fā)揮副職的作用，主要是這么幾個(gè)方面，我提三點(diǎn)，一是政治上的維護(hù)作用，體現(xiàn)在副職想問題、辦事情都要從班子全局出發(fā)，既要堅(jiān)持原則，又要負(fù)起職責(zé)。負(fù)起職責(zé)就是對(duì)你分管的職務(wù)要精心協(xié)調(diào)、大膽管理、做出決策，二是在決策制定和執(zhí)行方面要發(fā)揮重大的影響力作用，三是在人才成長(zhǎng)方面，副職肯定是不可逾越的臺(tái)階，在這個(gè)時(shí)候要善于積累經(jīng)驗(yàn)、熟悉情況，在工作實(shí)戰(zhàn)中提高自己的管理才能，所以從這個(gè)意義上，有好副職才有好的正職，副職中的佼佼者是正職的