【正文】 酬方式（四）明晰發(fā)展戰(zhàn)略：1. 明晰發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成的目標(biāo)2. 明晰發(fā)展戰(zhàn)略的框架及內(nèi)容五、亞商咨詢服務(wù)之成果模 塊亞商服務(wù)成果咨詢費(fèi)用模塊一：經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新n 績效考核216。 建立完善的績效考核指標(biāo)體系及其權(quán)重；216。 建立完善的績效考核執(zhí)行體系：－績效目標(biāo)設(shè)定－考評計分－考核流程與頻率－反饋溝通－考核結(jié)果的使用：獎金、晉升、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、淘汰等n 薪酬制度216。 薪酬等級的確定216。 確定不同級別員工的薪酬結(jié)構(gòu)（固定與浮動比例）216。 傳統(tǒng)部門調(diào)整216。 部門職能的界定與描述n 昆明機(jī)床關(guān)鍵崗位職權(quán)、職責(zé)明晰216。 確定關(guān)鍵崗位的主要工作216。 設(shè)置崗位員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)216。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)計216。 人力資源管理流程設(shè)計n六、亞商咨詢服務(wù)之程序開展工作前的準(zhǔn)備l 與客戶公司初步交流與溝通，了解公司的實際需求l 提交項目建議書l 正式確定雙方合作關(guān)系，簽署合作協(xié)議l 昆明機(jī)床和亞商分別組建項目小組l 亞商起草并提交“工作計劃書”進(jìn)行資料搜集，開展調(diào)研l(wèi) 向客戶公司提交調(diào)查資料清單，請公司準(zhǔn)備相關(guān)資料l 亞商派專業(yè)人員到公司進(jìn)行實地調(diào)研和訪談，獲取必要資料l 將所聽取的意見整理成文，由項目負(fù)責(zé)人匯總l 收集、整理、分析外部資料，研究相關(guān)國內(nèi)外相關(guān)案例，提取有效信息l 根據(jù)獲取的資料判斷和深入分析公司目前的狀況及存在的問題，并以之作為開展下一步工作的依據(jù)撰寫方案及有關(guān)咨詢報告l 項目小組充分討論，確定各階段內(nèi)容、工作重點(diǎn)及主要解決的矛盾l 設(shè)計、撰寫咨詢方案l 咨詢外部專家，聽取不同意見l 分析處理外部專家意見，完善咨詢方案l 項目負(fù)責(zé)人和公司專家委員會審核通過，提交客戶 不斷與客戶交流溝通，完善咨詢報告，加強(qiáng)報告的可操作性l 提交報告l 聽取公司意見l 不同意見的分析與處理，項目小組組織會議討論解決l 再次提交l 形成最終報告與客戶公司緊密配合，進(jìn)行方案導(dǎo)入培訓(xùn)，并協(xié)助客戶公司高效實施方案內(nèi)容l 方案導(dǎo)入培訓(xùn)l 協(xié)助客戶公司實施方案內(nèi)容l 方案實施效果跟蹤及相關(guān)服務(wù)七、亞商的資質(zhì)和優(yōu)勢亞商企業(yè)咨詢股份有限公司（以下簡稱“亞商”）是首家以中國為基地，并具備國際視野和跨國結(jié)構(gòu)的一家企業(yè)咨詢公司，注冊資本5000萬元人民幣。亞商在公司制度創(chuàng)新、企業(yè)資本運(yùn)作、收購兼并、管理咨詢、公司理財?shù)确矫嬗兄S富的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，先后擔(dān)任了數(shù)十家上市公司、國有大中型企業(yè)集團(tuán)及民營企業(yè)集團(tuán)的咨詢顧問，并與國內(nèi)外資本市場有著廣泛聯(lián)系，具備有效的宣傳網(wǎng)絡(luò)和工具。亞商與美國哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院、南加州大學(xué)商學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、東華大學(xué)、上海外貿(mào)學(xué)院等國內(nèi)外學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)都建立了良好的長期合作關(guān)系，為本項目開展提供了豐富的外部資源。亞商在以往的咨詢中不僅僅滿足于就事論事地解決客戶的實際問題，而是站在更高的戰(zhàn)略層面考慮客戶的變革，使之能可持續(xù)地提升客戶價值。l 制訂保障公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，大幅提升經(jīng)營業(yè)績山東一家生產(chǎn)醫(yī)藥及保健品的上市公司希望發(fā)展成為國內(nèi)保健品市場的龍頭企業(yè)。亞商根據(jù)該公司的咨詢需要，幫助該公司制定長期的遠(yuǎn)景目標(biāo)、5—10年的發(fā)展計劃。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加強(qiáng)了集團(tuán)對下屬公司的管控力度；關(guān)鍵管理流程的理順(例如，新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理和銷售等)，大幅度提高了企業(yè)的運(yùn)營效率，該公司近二年的銷售額與利潤分別以30％以上幅度遞增。公司在家電行業(yè)曾經(jīng)有過輝煌的歷史，然而在過去的兩到三年中，該公司發(fā)現(xiàn)自己在家電行業(yè)的領(lǐng)先地位被日漸侵蝕，眾多的子公司各自為政，集團(tuán)公司缺乏整體的運(yùn)營協(xié)調(diào)能力。然而，如何在組織結(jié)構(gòu)上對原有的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行成功整合、如何有效構(gòu)建信息產(chǎn)業(yè)平臺是該公司面臨的瓶頸問題。l 實現(xiàn)母子公司的規(guī)范管理和財務(wù)有效管控上海市一家經(jīng)營電子產(chǎn)品的上市公司的經(jīng)營業(yè)績每況愈下——近兩年的平均凈資產(chǎn)收益率己低于6％，對其未來的融資能力構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅，同時由于集團(tuán)公司對下屬公司的財務(wù)管控力度薄弱，下屬公司自行盲目投資，造成了眾多的投資項目失敗。該公司的管理層必須盡快采取果斷措施的壓力，但他們對具體應(yīng)如何入手沒有把握。在財務(wù)控制體系中從財務(wù)經(jīng)理委派制、財務(wù)經(jīng)理輪換制、母子公司財務(wù)權(quán)責(zé)設(shè)計、內(nèi)部審計以及關(guān)鍵財務(wù)管理流程的設(shè)計等方面規(guī)范了母子公司的財務(wù)管理。l 建立卓有成效的營銷體系和分銷商評估及控制系統(tǒng)，擴(kuò)大份額、降低風(fēng)險該公司是全國最大的乳品和冷飲制品上市公司，在過去的幾年中每年以50％到70％的速度增長，其快速的增長速度使其銷售領(lǐng)域逐步由內(nèi)貅全國輻射。公司領(lǐng)導(dǎo)層迫切感到公司的營運(yùn)管理水平必須盡快提升才能使公司持續(xù)健康地發(fā)展。我們的工作小組全面分析了該公司的現(xiàn)狀，為其重新設(shè)計了分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)經(jīng)營區(qū)域斷擴(kuò)大的需要；同時我們還幫助該公司設(shè)計了現(xiàn)代分銷管理系統(tǒng)，并創(chuàng)立了針對銷售和營銷進(jìn)行控制和評估的系統(tǒng)，以規(guī)范經(jīng)銷商行為。l 進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)范整合，打造核心產(chǎn)業(yè)旗艦我們所幫助的這家公司是中國傳媒產(chǎn)業(yè)的一家具有壟斷性資源的大型傳媒業(yè)公司。然而，該公司下屬企業(yè)眾多，股權(quán)關(guān)系龐雜，企業(yè)效益和資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊。鑒于該公司的現(xiàn)狀和發(fā)展歷史，我們還提出了階段性的實施步驟以及每一階段轉(zhuǎn)變所需具備的條件，以使該公司的發(fā)展循序漸進(jìn)。l 按責(zé)權(quán)利對稱原則建立長期激勵機(jī)制，吸引、穩(wěn)定和激勵核心人才一家總資產(chǎn)近30億元、凈資產(chǎn)近10億元，經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋貿(mào)易、房地產(chǎn)、信息技術(shù)以及金融等方面的大型企業(yè)集團(tuán)，如何激勵經(jīng)營管理人才、如何吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干，一直是困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的問題。在該公司聘請亞商后，我們幫助客戶選擇了符合該公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特性、人力資源和財務(wù)狀況的股權(quán)激勵模式，并詳細(xì)設(shè)計了具體的實施細(xì)則。公司董事長稱：“你們幫助我完成了多年來一直想做而沒能做成的大事”。公司在薪酬體系上面臨一系列的問題：不同級別的薪酬差距如何合理界定，不同工作性質(zhì)的同級崗位是否應(yīng)該支付不同的薪酬，不同地區(qū)的同一崗位是否應(yīng)該支付不同的薪酬，不同的績效表現(xiàn)如何影響員工的薪酬收入，薪酬如何與市場接軌？從公司的戰(zhàn)略和組織狀況出發(fā)，我們幫助該公司明確了“以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)、以市場為參考”的付酬理念和薪酬決策方法，明晰了數(shù)百個崗位的崗位職責(zé)，建立了符合公司價值導(dǎo)向的職位評估系統(tǒng)，形成公司內(nèi)部的崗位價值序列，在此基礎(chǔ)上形成了市場化的薪酬體系。對集團(tuán)總部高級主管的有效激勵和約束成為實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要條件。我們幫助客戶將集團(tuán)公司的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上建立完整的績效管理體系，按關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）、可操作性強(qiáng)的考核流程、以及細(xì)化的計量標(biāo)準(zhǔn)，使本套方案順利推行并且效果顯著，確保了集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。