【正文】 程保修工作。接受對本部門的內(nèi)部質(zhì)量審核，對審核組提出的不合格項，按照《內(nèi)部質(zhì)量審核程序》制訂改進措施，經(jīng)批準后實施。負責機械設備的采購、供應的管理工作，并建立機械設備臺帳。參與制定、修改有關(guān)安全生產(chǎn)管理制度和安全技術(shù)措施，并檢查執(zhí)行情況。搞好工人的安全教育和安全技術(shù)考核工作，具體負責新工人安全教育、督促檢查班組、崗位按去拿教育的執(zhí)行情況。每天深入現(xiàn)場檢查，及時發(fā)現(xiàn)隱患，制止違章作業(yè)，對緊急情況和不聽勸阻者，有權(quán)停止其工作，并立即申報領導處理。負責對不合格材料的控制和處理，參加對不合格材料的評審；按照《文件控制程序》保管文件和資料，按照《記錄控制程序》向主控部門提供質(zhì)量記錄。組織合同評審及工程合同管理（合同簽訂、報備、發(fā)放），制定《與業(yè)主有關(guān)的過程控制程序》并監(jiān)督執(zhí)行。負責合同管理工作，負責對所有施工合同的合法性、有效性進行審核。接受對本部門的內(nèi)部質(zhì)量審核，對審核組提出不合格項按照《內(nèi)部質(zhì)量審核程序》制訂改進措施，經(jīng)批準后實施。7統(tǒng)計員編制年、季、月度施工生產(chǎn)計劃，統(tǒng)計和分析計劃完成情況。第二節(jié) 本公司與現(xiàn)場組織機構(gòu)的關(guān)系以及對現(xiàn)場組織機構(gòu)的授權(quán)范圍1 本公司與現(xiàn)場組織機構(gòu)的關(guān)系本公司為了統(tǒng)一組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)本工程的工作，成立工程領導小組，由本公司領導班子人員組成，并由本公司生產(chǎn)副總經(jīng)理負責協(xié)調(diào)本公司和項目部的關(guān)系，旨在加強本公司對項目經(jīng)理部的領導和支持力度，更好地全面實現(xiàn)對業(yè)主的各項承諾。本公司在組建項目經(jīng)理部時特別注重國家的相關(guān)的法律法規(guī)的規(guī)定,對項目經(jīng)理部人員要求必須具備執(zhí)業(yè)資格和具備同類工程施工管理經(jīng)歷和相關(guān)業(yè)績，同時還注重本工程需要的人員特點及特殊工種的需要。本公司對項目經(jīng)理部直接領導管理，并實施項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理全面對本公司總部負責，項目經(jīng)理是本公司委派到項目部實施管理，項目經(jīng)理依據(jù)本公司的規(guī)章制度經(jīng)本公司授權(quán)代表本公司組織工程項目的施工管理。本公司對項目經(jīng)理部實施授權(quán)管理，實行項目經(jīng)理負責制和項目成本核算制。 項目經(jīng)理部在授權(quán)范圍內(nèi)代表企業(yè)履行合約，本公司對項目經(jīng)理部的一切行為負全面責任。項目經(jīng)理部實施“集權(quán)有法、授權(quán)有章、管權(quán)有規(guī)、用權(quán)有力”的管理模式，堅持實施“公司總體服務控制，項目授權(quán)管理，專業(yè)合約保障，整合社會資源”的項目管理原則。 項目授權(quán)管理：本公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為本公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標，實現(xiàn)總部的決策意圖和對于業(yè)主的承諾。重點強化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。 整合社會資源：充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些設計單位、科研單位、物資供應單位整合為社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務。項目經(jīng)理部按照本公司程序化體系文件的指導和各種管理體系的要求下有效運行，確保全面履約。在保證工程項目合同工期總目標的前提下，對項目階段性實施計劃進行調(diào)整的權(quán)利。 授權(quán)項目經(jīng)理部收入分配權(quán): 參照本公司薪酬標準指導線有權(quán)自主制定薪酬方案,但員工最低收入不能低于北京市最低工資標準。 授權(quán)項目經(jīng)理部材料采購權(quán): 有優(yōu)先在《公司合格供方名錄》范圍之內(nèi)，進行材料招標權(quán)、采購權(quán)；對有北京市建材供應備案要求的物資，必須從《北京市建材供應備案名錄》中選用。 授權(quán)項目經(jīng)理部在保障與業(yè)主合同工期的前提下對施工過程的進度以及相關(guān)計劃進行管理。 授權(quán)項目經(jīng)理部辦理工程有關(guān)合同變更、設計交底/變更/洽商、工程結(jié)算、工程款回收等事宜。 授權(quán)項目經(jīng)理部進行工程項目施工組織設計、重大施工方案和技術(shù)措施的編制，對施工組織設計、施工方案有審核權(quán)利，有實施前的核實權(quán)。 授權(quán)項目經(jīng)理部就工程具體事宜同業(yè)主、設計、監(jiān)理和供應商進行協(xié)調(diào)并處理相關(guān)事宜。本公司對項目經(jīng)理部的技術(shù)支持：本公司在本工程建設過程中將向項目經(jīng)理部提供強有力的技術(shù)支持，確保解決好工程的一切技術(shù)問題。2 本公司對項目經(jīng)理部的放權(quán)措施項目經(jīng)理部將得到本公司有效的最大授權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮總承包管理的完整性和主動性，能快速應對和解決實施過程中不斷出現(xiàn)的問題，更好地對業(yè)主、監(jiān)理和政府部門的要求作出反應，有利于項目綜合目標的實現(xiàn)。4 技術(shù)、法律咨詢及風險預警措施本公司將專為本工程聘請社會的技術(shù)、法律咨詢結(jié)構(gòu)；為重大決策提供參考建議，同時監(jiān)督項目經(jīng)理部的目標控制情況，并提出避免和降低風險的方案及風險預警報告。在各部門的工作組織上，本公司注意將規(guī)劃過程、實施過程與監(jiān)控過程適當分離，以職能部門合理互動的組織方針，保證管理過程的科學性。2 項目管理流程項目管理體系從縱向分為策劃服務→組織實施→實際操作三個層次， 將涉及到公司、項目、供貨商等方面。 組織實施 項目上的具體工作，按過程精品，文明施工，成本控制的管理思想，按凡事有章可循,凡事有據(jù)可查,凡事有人檢查,凡事有人監(jiān)督的項目管理原則，按照程序標準化、工作人性化，管理科學化的要求，組織實施。 實際操作：施工操作必須嚴格按照規(guī)范、設計圖紙、施工方案執(zhí)行，嚴格自檢、交接檢、專檢和監(jiān)理驗收程序，堅持事前控制、事中控制、事后控制原則。 內(nèi)部審計監(jiān)督制審計監(jiān)督將貫穿整個項目的實施過程并涵蓋管理工作的各方面，本公司將聘請獨立的審計部門對現(xiàn)場運行情況作出定期的審計，及時糾正工作缺陷。 目標落實措施 總承包管理的最終目的是實現(xiàn)本工程的全部目標，涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內(nèi)部管理的有效辦法。根據(jù)目標分解，本公司將建立健全相應的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)與制度，確立行為規(guī)范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據(jù)。 項目經(jīng)理部將對各項總目標進行分解，逐級分解出各子目標及階段性目標，在此基礎上劃定工作范圍、工作內(nèi)容和工作量，確定項目各階段的關(guān)鍵控制點，并制定相應的控制計劃，可量化地逐步實現(xiàn)各項總目標。 核心控制與體系推動措施為確保項目總體目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理部將制定各項控制基準并保證各項工作符合基準要求。推動質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三大體系的一體化運行，同時，在提高生產(chǎn)效率、降低風險、解決沖突等方面作不懈的努力。在質(zhì)量控制中注重事前控制，把握好質(zhì)量與進度和費用之間的統(tǒng)一。應用先進、成熟的計劃管理軟件，對實際進度與計劃進度作即時比較分析，及時糾正偏差，控制整體進度計劃的實施。 安全、環(huán)境與文明施工管理措施本公司將始終堅持“安全第一”的宗旨，建立完善的全過程、全員安全管理體系，將安全責任落實于每一個管理人員；注重環(huán)境與人的關(guān)系、環(huán)境與施工質(zhì)量和安全生產(chǎn)的關(guān)系，進行環(huán)境指標的分解落實；從以人為本的觀念出發(fā)，營造良好的現(xiàn)場環(huán)境，體現(xiàn)本公司良好的管理水平和精神風貌。 信息管理措施為適應本工程相關(guān)單位多、信息交流量大的特點，將由項目策劃部建立工程信息的網(wǎng)絡管理平臺，達到溝通順暢、信息快速送達、部分資源共享、提高工作效率等目的。達到“系統(tǒng)——組織——人員”的大三角整合以及“質(zhì)量——進度——費用”的小三角整合，使項目所有相關(guān)者滿意。項目經(jīng)理部將大力開展團隊建設活動，最大地發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性及潛力，提高整體工作績效，在工作中將采用的專門措施，使總包管理團隊成員明確工作方向、任務和目標，同時為每個人明確其職責和角色，邀請團隊成員積極參與解決問題和決策過程，積極放權(quán)，使成員進行自我管理和自我激勵，增加團隊成員的非工作溝通和交流的機會，培養(yǎng)出具有凝聚力的團隊精神，以實現(xiàn)為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務的最終目的。同時，項目實施階段需要與有關(guān)各方業(yè)主、監(jiān)理、設計建立一種相互信任、協(xié)調(diào)的、有機的“伙伴關(guān)系”。2 各方關(guān)系配合的承諾 與業(yè)主配合的承諾 我公司全體員工要確立“用戶至上”的服務理念，把工期目標和工程質(zhì)量目標作為核心，建造一流的建筑產(chǎn)品，讓業(yè)主滿意。 加強與政府以及周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)，我公司將協(xié)助業(yè)主處理好與政府部門等周邊事務，積極有效地開展工作，科學、合理地組織施工，切實減輕業(yè)主的壓力。 在施工總承包與業(yè)主之間建立一個高效的溝通渠道，達到與業(yè)主之間的信息交流無障礙，通過P3工程管理軟件建立一個資源共享的信息平臺，實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡交流，做到雙方信息互動，提高合作效率。 為使政府部門或管理機構(gòu)、業(yè)主及其他顧問以及被他們授權(quán)的任何人能夠方便進出施工現(xiàn)場，我公司將為其進入現(xiàn)場進行視察、檢查或監(jiān)督提供相應的便利，為業(yè)主、監(jiān)理等單位檢查人員提供檢查所必須的照明、腳手架、安全帽、必要的檢查工具、設備和儀器等，并做好接待工作。 定期向業(yè)主提供工程進度報告，對于合同允許條件下的工程進度延誤或超合同條件下施工，必須征得業(yè)主或監(jiān)理單位的同意。業(yè)主根據(jù)合同規(guī)定及監(jiān)理單位批準的工程量和撥款通知單及時向我公司撥付工程款。 協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)好與深化設計、監(jiān)理的工作關(guān)系，使得業(yè)主、設計、監(jiān)理之間能夠以迅速高效的方式進行信息交流與溝通，使工程遇到的問題得到快捷有效的處理。 在工程開工前，我公司將組織相關(guān)技術(shù)人員對施工圖紙進行詳細的會審，提出圖紙中存在的問題，并盡快與設計取得聯(lián)系，了解設計意圖及工藝要求。 在工程開工前，我公司將事先考慮好可能發(fā)生的設計變更等情況，制定一套應急措施或方案。 開工前組織設計對我公司進行設計交底，解答圖紙中的疑問。 我公司將根據(jù)施工總體進度計劃向設計提出施工圖需求計劃，以便設計單位能夠及時提供相應的施工圖紙，滿足現(xiàn)場施工的要求，保證工程的進度。 我公司將嚴格執(zhí)行設計圖紙要求，按圖施工，若沒有設計變更或工程洽商，任何人無權(quán)改動施工圖紙，未經(jīng)設計批準的圖紙不得使用。 對在工程實施中出現(xiàn)的與設計相關(guān)的問題，如設計提供的各專業(yè)設計上存在的矛盾，我公司將及時向設計進行匯報，征求設計的意見，并協(xié)助設計解決各專業(yè)設計中存在的沖突，減少或消除設計上存在的矛盾，滿足工程施工的需要。 開工前，將施工組織設計、施工方案及進度計劃報送監(jiān)理單位審定，接受監(jiān)理單位的修改建議并認真修改，重新報送監(jiān)理單位審批，經(jīng)監(jiān)理單位批準后方可開工。 施工過程中對監(jiān)理工程師提出的現(xiàn)場問題及時進行整改，避免同類問題的再次發(fā)生。 參加監(jiān)理例會，聽取監(jiān)理單位的意見，認真落實監(jiān)理對我公司提出的要求。 竣工驗收前7天，將全部質(zhì)量保證資料交監(jiān)理單位審查?？偝邪朔e極配合造價咨詢單位依據(jù)法律、法規(guī)及合同全面、客觀、公正地履行職責和權(quán)力。當發(fā)生業(yè)主變更、設計變更、材料變更、洽商變更等事項發(fā)生時牽涉到工程造價變更時，應及時辦理好相關(guān)審批手續(xù)和留存有效文件，為竣工決算提供依據(jù)和證據(jù)。第四章 總承包管理的承諾第一節(jié) 總承包管理的原則及依據(jù)1 總承包管理的設置原則本工程關(guān)聯(lián)單位包括：發(fā)包人、設計單位、監(jiān)理單位等，并涉及到政府相關(guān)行政和地方的區(qū)域主管部門等。為此，本工程總承包管理的設置原則如下 重要性原則根據(jù)本工程特點，工程現(xiàn)場分散在各個教學樓裝修改造，其學校還要正常教學，我公司將加強總承包的管理力度，并細化總承包的管理措施。 階段性原則本工程實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、驗收階段、保修服務階段。 協(xié)調(diào)原則我公司將以“服務于發(fā)包人”為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力，全方位覆蓋的管理工作，有效地應對多方需求，加強協(xié)調(diào)力度，力求使所有項目相關(guān)者滿意。對特殊技術(shù)，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術(shù)論證工作，確保技術(shù)方案的可行性。 合成管理的原則總承包管理的重點在于合理組織和各作業(yè)面的綜合協(xié)調(diào)，不僅要保證自身完善，更要注重施工的有機整合，注重在技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位做到總承包管理的協(xié)調(diào)有序。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現(xiàn)。 計劃先行原則從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質(zhì)量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環(huán)保安衛(wèi)計劃、創(chuàng)新計劃等），并經(jīng)過綜合考慮、科學優(yōu)化而形成的一體化管理計劃。因此，我公司將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。首先，我公司將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為各個子目標和階段性目標，據(jù)此進行資源籌措、配置和協(xié)調(diào)管理，以各級子目標的按計劃實現(xiàn)來保證總體目標的實現(xiàn)；以各階段性目標的如期實現(xiàn)來保證最終目標的實現(xiàn)。使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結(jié)果又能追蹤到具體負責的部門或個人。因此，本項目中的所有業(yè)務，都將通過合同的形式進行確定，有關(guān)各方的一切責任、義務和權(quán)利都將通過雙方簽訂的合同來體現(xiàn)，強調(diào)以法律的手段來保證目標的落實。同時，在合同執(zhí)行過程中，雙方的責任和權(quán)利如確因?qū)嶋H情況而需要進行必要的調(diào)整變化，一經(jīng)雙方協(xié)商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執(zhí)行。為此，我公司將建立一整套完備的風險預警機制。在項目實施中，加強風險的動態(tài)監(jiān)控，隨時發(fā)出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發(fā)生。 管理信息化原則我公司將從信息系統(tǒng)的角度重新審視管理體系的意義，實現(xiàn)管理的信息化。從而實現(xiàn)對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據(jù)，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現(xiàn)。 加強綜合組織、協(xié)調(diào)與控制原則由于我公司所處的特殊地位與作用，我公司將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環(huán)節(jié)都負有責任和義務。3 總承包管理的依據(jù) 本工程的總承包管理要遵循國家、當?shù)卣跋嚓P(guān)行發(fā)包人管部門的有關(guān)法律法規(guī)。 行業(yè)和專業(yè)方面的技術(shù)規(guī)范、規(guī)程和標準體系等是實施總承包管理各個單項目標的具體技術(shù)依據(jù)。 與總承包管理