日本東芝公司的聯盟戰(zhàn)略解析-閱讀頁
2025-07-12 09:38本頁面
【正文】 戰(zhàn)略聯盟（產品開發(fā)型聯盟）與富士通在半導體方面的戰(zhàn)略聯盟（產品擴展型聯盟）事業(yè)層次LCD方面的戰(zhàn)略聯盟（事業(yè)開發(fā)型聯盟）與英特爾和微軟的戰(zhàn)略聯盟（事業(yè)擴展型聯盟）公司層次與時代華納的戰(zhàn)略聯盟（整合型聯盟）首先是公司層次的聯盟（Corporate Strategic Level Alliance: CSLA），其目標是通過聯盟實現公司經營的多元化。從這個角度講，雙方目標是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標準。其中，東芝的目標是通過聯盟促進“Advance－I”戰(zhàn)略的實現，而時代華納則希望在東芝的協助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。雙方的合作并非只限于某一產品的開發(fā)甚至某一領域的經營，而是試圖通過對連續(xù)創(chuàng)新的追求促進企業(yè)的長期發(fā)展。這也正是聯盟雙方所必須遵循的原則。事實證明，對東芝公司而言，與時代華納的聯盟使其硬件——例如數字技術和傳播技術——的開發(fā)水平得到了提高，同時還極大地提高了其軟件——例如，服務、信息——的競爭能力，這也正是該聯盟的意義之所在。東芝公司第二個層次的聯盟表現為事業(yè)層次的聯盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），這種聯盟是雙方在某一市場或某一經營領域內的聯盟，其規(guī)模和合作范圍都遠遠小于CSLA，根據期望資源的差異，BSLA可以進一步被分解為事業(yè)開發(fā)型聯盟（Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴展型聯盟（Business Expending Alliance: BEA）兩類。東芝與IBM結成的LCD聯盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術上的優(yōu)勢互補，縮短產品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對LCD生產線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase3生產線的啟動使它們成為世界LCD市場上的領導者之一。事業(yè)擴展型聯盟（BEA）在東芝公司的戰(zhàn)略聯盟實踐中表現在與微軟和英特爾公司的協作，進入90年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一種緊密的合作關系。很明顯，技術和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯盟的需要，這類聯盟的預期資源屬于混合型資源，但是在某些方面更接近于暗示型資源?！保↖wabuchi 1996,P215）從這一角度看，BEA可以被認為是整合型聯盟的前奏。根據預期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場型聯盟（Market Alliance），即聯盟參與者所關心的是如何才能充分利用對方的市場優(yōu)勢——市場份額、人力資源或其他明示型資源。這類聯盟將隨著其所開發(fā)出的產品退出市場或優(yōu)勢的喪失而終結。東芝公司1999年與富士通公司結成的聯盟就屬于這一類型，這類聯盟往往由于所開發(fā)的產品極富發(fā)展?jié)摿?，而逐漸轉變成為BDA。但是，即便如此仍然無法全面地、動態(tài)地揭示聯盟可能給企業(yè)帶來的影響。從表3我們不難發(fā)現聯盟實質上是一個經營活動和人的活動相互作用、相互影響的動態(tài)過程，其目標是實現雙方對預期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標。前者一般是通過過程控制或企業(yè)內的監(jiān)督機制實現的，正式渠道具有多樣性的特點，公司董事會的組建、管理人員的設置、合同、契約都是正式的溝通渠道。這種渠道使個人信息的傳播、人與人之間的個人交往成為可能，同時，它是以個人的信用和責任感為基礎建立起來的，反過來又強化了個人信用和個人的責任感。因此，我們可以得出這樣的結論：戰(zhàn)略聯盟的層次越高，雙方所期望得到的暗示資源也就越多，所以隨著戰(zhàn)略聯盟層次的提高，非正式渠道的作用也越來越重要。東芝和時代華納聯盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經驗和雙方在文化和管理方面的認同感。每一種戰(zhàn)略聯盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標的實現、經營活動的日益成熟而不斷變化。規(guī)劃（visioning）和評價聯盟的效用和所應持續(xù)的時間是聯盟生命周期管理的一種重要方法。這是因為聯盟要取得成功，首先要求雙方必須有結成聯盟的強烈愿望，聯盟和預期資源的層次越高，商業(yè)機會也就越多，結成聯盟的要求也就越迫切。在聯盟生命周期的管理中，必須強調的一點是合作雙方以某種簡單的方法分別對聯盟的效用和生命周期進行評價，如果雙方的評價存在分歧，這種分歧將會轉變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標（長期目標或短期目標）的企業(yè)結成聯盟。為了說明這一點，我們以聯盟的組織層次和預期資源為變量，將聯盟劃分為3個層次6種類型，不同類型的聯盟表現出不同的效用和生命周期。在這里必須說明的是我們所說的“戰(zhàn)略聯盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯盟所持續(xù)時間為標準，一些學者認為可以以時間為標準衡量聯盟的成敗，但是他們忽略了合作的層次和預期資源在聯盟中所起的作用，例如，一個產品開發(fā)型聯盟（PDA）或市場型聯盟（MA）可能很成功，但是其壽命不可能很長。另一方面，大型企業(yè)常常在一段時間內同時結成多個不同類型的聯盟，聯盟組合是企業(yè)追求競爭戰(zhàn)略合理化的產物，它與企業(yè)的產品組合一樣，使企業(yè)的經營呈現多樣化的特征，提高了市場營銷的靈活性。一般來講，聯盟組合表現出金字塔似的結構，即MA和PDA最常見，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少。事實上只要我們將對聯盟的預期與聯盟中人員的相互交流和相互影響結合起來考慮，這些問題就可以迎刃而解。為此，東芝向海外派遣了4萬名員工，邀請合作企業(yè)的員工到東芝來，了解東芝的經營和營銷理念，熟悉日本的社會和文化，這些都是聯盟管理的主要手段。一般來講，人們普遍認為OEM貿易是出口型市場營銷戰(zhàn)略的主要標志，OEM貿易會隨著企業(yè)自身營銷渠道的建立或市場地位的確立而逐漸減少。我們認為這主要是因為OEM的內涵發(fā)生了改變，今天的OEM貿易與五、六十年代的OEM貿易相比，有了明顯的區(qū)別，其目標已從擴大出口轉向加強聯盟雙方的相互溝通。（3）戰(zhàn)略聯盟應該確立某種機制，使聯盟在發(fā)展過程中能夠對外部環(huán)境和企業(yè)目標的變化作出快速的反應。由于戰(zhàn)略聯盟是聯盟雙方規(guī)避不確定性的一種手段，所以，聯盟必須定期進行自我檢查，以確定雙方是否在戰(zhàn)略意圖和聯盟目標上存在重大分歧。10 / 1
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