【正文】 五放假。恩里克百事可樂公司總裁兼總經(jīng)理營銷決策失誤所帶來的壓力，并不只是來自于消費者和競爭對手，還包括批發(fā)商及零售商的責難。在推出新可樂之前的測試數(shù)據(jù)這時也開始發(fā)生了另一種變化，輿論在其中起了推波助瀾的作用。又過了一個月，可口可樂公司對0 人進行了每周一次的調(diào)查，結(jié)果表明，喜歡新可樂的人數(shù)只占30 ％，而有70 ％的人喜歡老牌子的可口可樂?；敲炊鄷r間、金錢和技術來調(diào)查消費者對新可口可樂的看法，我們居然會測不出有那么多人對老可口可樂有著那么深的感情。通過這場較量，并沒有出現(xiàn)人們所擔心的你死我活或兩敗懼傷的結(jié)局，反而以此為契機促進了兩家公司共同改進產(chǎn)品質(zhì)量和特色，使可樂產(chǎn)品出現(xiàn)了更多的品種，適應了不同層次消費者的需求。一、可樂的產(chǎn)品策略可口可樂的產(chǎn)品線在82 年時開始擴大，起因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項產(chǎn)品的開發(fā)無異是非常成功的，到83 時，其銷量已居美國市場所有銷售品牌的第五位，占有2 ％的市場份額。在83 年度的產(chǎn)品線擴大時，可口可樂公司開發(fā)了3 種不含咖啡因的產(chǎn)品，即不含咖啡因的可口可樂、塔布飲料和特種可口可樂。當初，七喜公司決定把七喜產(chǎn)品作為不含咖啡因的飲料加以促銷，以投合廣大消費者對健康的關注。盡管不含咖啡因的軟性飲料起到了擴大總體市場的作用，但這種作用比起新配方的特種軟飲料來還是要差上許多。85 年，當時增加了新可口可樂，櫻桃味型可口可樂，但同時也取消了老牌子的可口可樂。雖然新產(chǎn)品被冠名為“新可口可樂”，但這個新字在幾個月之后便從商標上消失了。在產(chǎn)品策略方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進行了新的品牌定位（見圖1 ）。盡管在經(jīng)歷了營銷決策失誤之后的一年時間內(nèi)，老牌可口可樂又重新得以恢復，但卻再也沒能達到停產(chǎn)前的84 年時的市場占有率。在可口可樂公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競爭對手百事可樂公司相抗衡的同時，也可以使用老牌子可口可樂占有傳統(tǒng)的目標市場。運用市場營銷理論來分析，在產(chǎn)品策略方面，可口可樂公司所運用的，實際上是一種品牌強化策略，通過對有影響的老商標的擴展來求得公司業(yè)務的發(fā)展。另外，百事可樂還在86 年購入了七喜國際公司，從而增大了其國際市場上的競爭力。二、促銷在恢復可口可樂競爭力方面的作用在當個世界上，國際上公認全球最為馳名和最有價值的品牌是可口可樂商標。長期以來，可口可樂公司的產(chǎn)品促銷原則非常之獨特：可口可樂廣告的任務，是要使這個產(chǎn)品成為人們生活習慣的固有部分——為人們生活愉快作出貢獻。以往，可口可樂公司進行廣告活動的主要動力，主要是使產(chǎn)品形象跟上時代，但在80 年代出現(xiàn)了營銷失誤之后，公司便面臨著一種兩難困境，即在對兩種可樂做廣告時應當如何使用促銷手段。新的口號無疑在某種意義上推進了“強化品牌策略”，這時、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個含糖可樂飲料產(chǎn)品線。到86 年1 月，旨在挽救可口可樂品牌聲望，重塑公司形象的廣告戰(zhàn)，以老牌可口可樂重新站穩(wěn)腳跟而宣告結(jié)束。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂公司面對著兩個戰(zhàn)場同時作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂推出口號“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂“追趕時尚”。就這一點而言，此種促銷手法有些類似于百事可樂所全力造就“百事一族”的做法?！边@一主題在88 年和89 年時更是縮減為“擋不住的感覺”，并加以地毯式的轟炸性刺激。這就是把可口可樂的商標印制在服裝衣物等用品上，以及通過鼓勵一種在早餐時飲用含咖啡因軟性飲料的時尚引導，來推動早間飲用冷凍甜味型飲料的潮流。表8 顯示了可口可樂與百事可樂投在產(chǎn)品銷售方面的廣告費用狀況。B 從上表中的廣告費支出情況來看，對于百事可樂公司是一個搶占市場最佳時機的85 年，其廣告費支出高于可口可樂公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂重新占有了原來的市場地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費用的開支增長很快， ％，到94 年時，可口可樂公司的廣告費用已高達4 億美元，7 年間竟翻了一番?？煽诳蓸饭局該碛腥绱酥蟮母偁帉嵙Γ粗痪褪窃谟谒瑯釉O置有分布很廣的分銷系統(tǒng)。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂企業(yè)集團（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。在該企業(yè)集團形成之前，可口可樂公司所擁有的裝瓶廠裝瓶量只能占到總量的—12 ％。更有效地同可口可樂公司相抗衡，百事可樂公司也在不久買下了自己的裝瓶廠，但區(qū)別于可口可樂公司的是，百事可樂包裝集團公司（G ）的所有者為百事公司所獨有，而可口可樂公司只擁有企業(yè)集團48 ％的股份。正是這種區(qū)別的存在，可口可樂公司并不能完全操縱集團的經(jīng)濟活動，其責任與義務是向裝瓶廠提供管理、生產(chǎn)、營銷促銷以及其他與裝瓶經(jīng)營效益有關方面的援助。在這種體制下，可口可樂公司的競爭實力必然會呈現(xiàn)出在不同的地域市場范圍內(nèi)有不同的特點。老牌可口可樂的傳統(tǒng)市場區(qū)域是美國的南部和西南部；而新可口可樂的主要銷路則是北方各州及西海岸的加州地區(qū)，且目標市場局限在青年之中。從歷史上看，可口可樂在所有零售渠道中均占有過最大的市場份額。作出這種決策的基點是當時冷飲柜市場遍及各類雜貨店、食品店、百貨公司和點心鋪。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。而可口可樂公司則由于與麥當勞公司簽有大宗業(yè)務合同，故能維持其原有的市場份額。在進入80 年代之后，百事可樂公司成了可口可樂公司的最大競爭對手，前者大約只用了8 年的時間就使其市場份額翻了一番，基本控制了約30 ％的市場?？煽诳蓸返淖畲髠鹘y(tǒng)主顧麥當勞公司，就只經(jīng)營老牌可樂，因為同時供應兩種牌子的可口可樂太過麻煩：大多數(shù)冷飲經(jīng)營商也特此說法。一些細心的人已經(jīng)注意到，從77 年起，百事可樂在美國食品商店中的銷售量開始蓋過了可口可樂（見表9 ）。表9 ：可口可樂與百事可樂在美國食品商店市場中份額變化（％） 年份百事可樂可口可樂領先者領先幅度1975 可口可樂 1976 可口可樂 1977 百事可樂 1978 百事可樂 1979 百事可樂 1980 百事可樂 資料來源：《市場營銷的成敗得失》[ 美] 約翰克拉克。從理論上說，價格也確實只能在專門的促銷活動中起到一定的作用，但它在許多時候僅具有一種短期效應。當我們了解了當今世界最為知名的可口可樂公司與百事可樂公司之間搶占市場份額的營銷戰(zhàn)進程之后，便很難依然認為，市場營銷對于企業(yè)競爭力是一種可有可無的東西。可見，市場營銷與企業(yè)競爭力之間的關系是：市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；如果用因果關系來表示，那么，市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結(jié)果。●市場營銷觀念固然是企業(yè)競爭力的基石，但是，只有在這種觀念具體化為實際行動，轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)營銷計劃并加以卓有成效的執(zhí)行之后，才會體現(xiàn)為現(xiàn)實的企業(yè)競爭力。如果我們進行更深一層的探討，準確地把握市場營銷概念的內(nèi)涵與外延，恐怕就不是能夠靠追趕時髦的心態(tài)所能完成的了。對于企業(yè)來說，市場營銷學的意義，或者說，開展市場營銷活動的意義，在于它可以在市場經(jīng)濟運行領域不斷擴大的條件下通過識別、分析、選擇和利用市場機會而增強企業(yè)的市場競爭力，并在這一過程中把企業(yè)的經(jīng)濟利益轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。當今著名的美國管理學家彼得他說：“市場營銷是企業(yè)的基礎，不能把它看作是單獨的職能，從營銷的最終成果，亦即從顧客的觀點來看，市場營銷就是整個企業(yè)。從一些國際知名度極高的現(xiàn)代大公司經(jīng)營業(yè)績上看，相當一批大公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)過不景氣，比如克萊斯勒公司（ ）、國際收割機公司（r）、西爾斯一羅已克公司（， y）、迪勞倫汽車公司（ ）等。在這方面，甚至連擁有當今世界價值最高商標的可口可樂公司也概莫能外。為破譯此類企業(yè)取得成功的秘訣，甏跗冢攔д咄新硭埂け說盟梗═） 和小羅伯特兩位不辭勞苦的作者在進行了大量的調(diào)查工作之后，發(fā)現(xiàn)這些公司大都有剩接謐約旱囊徽筋基本經(jīng)營原則，比如：強烈的顧客感（ “緊靠顧客”）、強烈的市場感（ “各有專責，各司其職”）、推動員工為顧客生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，等等。顯然，在現(xiàn)代社會中，是否真正具備市場營銷觀念已經(jīng)成為決定企業(yè)能否成功的基本素質(zhì)和判別企業(yè)競爭力的主要標志。彼得斯又與南希其中一個最為令人印象深刻的案例是有關M公司如何收集顧客對銷售和服務的評價。對于市場營銷觀念如何在公司活動中得以貫徹，羅杰斯有其自己的思想。??當你走進紐約M公司大廈或世界各地的辦事處時，你都會有這種印象。有人問我“M公司賣什么產(chǎn)品？”我回答說：“M公司不賣產(chǎn)品，而是賣解決問題的方法。顯然，無論是托馬斯不過，這里所說的營銷顯然不是指舊觀念中的推銷，不是指如何實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，而是指滿足顧客需要的市場營銷新觀念。任何成功的高技術公司都是那種已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰻I銷公司，是視服務與滿足顧客需要比產(chǎn)品本身更重要的公司。其創(chuàng)始人史蒂夫斯卡利（y）出任蘋果計算機公司的總經(jīng)理，全面負責公司的轉(zhuǎn)型任務，他所出的價碼是0萬美元。在現(xiàn)實生活中，認為市場營銷是企業(yè)的生命的觀念，已經(jīng)不用再象幾十年前那樣向企業(yè)家們進行灌輸了，在任何一個市場經(jīng)濟國家，市場營銷都已經(jīng)深入人心。而魯塞爾該報告的結(jié)論是：美國對于有市場營銷經(jīng)歷的高級管理人員需求增加了 ％。因此，只有依靠強有力的市場營銷，才會增強企業(yè)開拓新的經(jīng)濟活動的實力和動力，才會提高全球消費者的生活水平。市場營銷觀念的特點在于，它認為：達到組織的某種行為目標的關節(jié)點是要判斷好目標市場的性質(zhì)與狀況，并在此基礎上以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求。服務公司會說，市場營銷就是發(fā)現(xiàn)需要并加以滿足；生產(chǎn)廠家則會說，市場營銷就是生產(chǎn)出能夠銷售出去的東西，而不是去推銷已經(jīng)生產(chǎn)出來的東西；中間商可能會持另一種看法，說市場營銷就是去愛自己的顧客而非愛自己的產(chǎn)品；飯店老板把市場營銷理解為“讓消費者按自己的方式去吃”；而航空公司的營銷人員則說市場營銷就是“旅客即老板”；甚至百貨公司會按照市場營銷觀念強調(diào)，盡其所能地讓顧客對商品品質(zhì)、售貨服務感到滿意。或者說，在本質(zhì)上，市場營銷是以市場為中心，以顧客為尋向，通過協(xié)調(diào)各種市場營銷的工作來使顧客滿意，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。如果非要用實例來說明這一點，那么，我們可以舉出國際上公認最為成功的M公司，盡管它擁有強大的經(jīng)營實力，但連它自己也承認很難做到不無遺漏地解決每一個計算機用戶的需要。因為，只有在這時，企業(yè)才有可能對目標市場作出周詳?shù)臓I銷計劃，才能通過對這種營銷計劃的全面實施而轉(zhuǎn)化為最佳的經(jīng)營成效。蓋茨之所以能夠成為當今美國首富，之所以能夠白手起家建起美國最大的個人電腦軟件公司——美國微型軟件公司（t），靠的是在市場營銷中對市場機遇的及時把握。為此，蓋茨不但對涉及本行業(yè)的高精尖技術進行了詳盡的調(diào)查研究，而且還仔細鉆研了現(xiàn)代市場營銷策略。微軟初創(chuàng)之時，計算機行業(yè)的通病是重硬輕軟，認為軟件只是硬件的附屬，難成大氣候。幾年之后，微軟公司在計算機行業(yè)如橫空出世，侍其他公司如大夢初醒之時，軟件市場已幾為微軟所壟斷了。以當時的景況來看，這種旨在為個人電腦增加圖形處理功能的“窗口”軟件僅具雛形，因而首次面市時幾乎無人問津。但是，當 年 正式面市之后，由于軟件運行占用了太多的電腦內(nèi)存，并無多少用戶購買，相反，微軟的“窗口”軟件卻由于在此期間做了4次重大改進而使產(chǎn)品具有了卓越的性能，從而占領了軟件市場，至今尚在為微軟公司帶來可觀的收益。二、顧客導向在美國，曾經(jīng)有一家大化學公司發(fā)明了一種可以凝聚成類似大理石的配方。在展銷期間，公司營銷人員曾試圖說服浴盆生產(chǎn)商使用這種新材料來生產(chǎn)浴盆，但并沒有成功。個中原由頗為發(fā)人深思：第一，新浴盆的銷價要高達 美元，而在同樣的價格水平上消費者完全可以買到真大理石浴盆。這一案例表明，我們不能不說這家化學公司成功地開發(fā)出了一個市場重心，但卻并沒有了解顧客需要。借市場營銷之力來擴大企業(yè)的競爭力，必須在市場營銷觀念中融有顧客導向思想。因此，企業(yè)必須經(jīng)常注意研究顧客，研究顧客對于產(chǎn)品性能要求方面的變化。一般說來，吸引新顧客要比保持老客戶付出更多的費用，或者說，保持老客戶要比吸引新顧客更加重要。老客戶的市場營銷效應有四個方面：1重復購買； 充當企業(yè)產(chǎn)品的免費廣告媒體； 不去購買企業(yè)競爭對手的產(chǎn)品，從而在另一種意義上減少企業(yè)競爭對手的競爭力； 為企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)提供顧客來源。以顧客導向為市場營銷的核心，要求企業(yè)必須跟蹤了解顧客的滿意水平，并在此基礎上確立改進的目標。通用汽車公司就建有這種指標體系。判別企業(yè)在市場上具有多大競爭力的一個主要標志，就是考察其顧客的滿意指數(shù)高低和變化走勢。為說明這一點，下面我們再來看一個因重視顧客滿意而大獲其利的營銷案例。比恩公司的成功，在很大程度上要歸功于它對公司內(nèi)部狀況和外部環(huán)境所進行的慎密研究，以及在此基礎上所制訂的詳盡的營銷計劃。如果從比恩公司買到的商品不好，可以隨時退貨、退款。但是，這位副總卻并沒有權力作出適當?shù)陌才牛翰惋嫴块T選購食物要保持低費用，維修部門使用清潔服務要保持的清潔費用，人事部門招聘乘務員也同樣有自己的一套準則。顯然，這家航空公司的市場競爭力不會太高。顯然，市場營銷的協(xié)調(diào)應當包含兩個方面的含義： 各種市場營銷職能如人員推銷、廣告、產(chǎn)品決策、價格決策、渠道策略等等，必須彼此協(xié)調(diào)，推銷人員因?qū)κ袌鰻I銷部門的定價或定額的不滿意而影響產(chǎn)品銷路，或者廣告經(jīng)理與品牌經(jīng)理的意見不一而影響產(chǎn)品形象的事例，在那些經(jīng)營不力的企業(yè)中最為常見。 市場營銷部門必須與企業(yè)的其他部門相互協(xié)調(diào)。只有當企業(yè)的所有員工都切實重視自己在顧客滿意方面的重要作用時，才能算是企業(yè)建立起了市場營銷觀念，才算具有了進行市場競爭的前提條件。舉例來說，M公司的工廠經(jīng)理可以掰起手指向你講，如何經(jīng)常化地保持工廠清潔，那么就等于他在向可能的顧客展示了他是怎樣通過自己的工作來保證產(chǎn)品質(zhì)量的，讓人們來參觀工廠同樣可以向潛在顧客推銷產(chǎn)品?？梢?，市場營銷觀念要求企業(yè)在進行外部市場營銷的同時，還要進行內(nèi)部市場營銷。在時間順序上，內(nèi)部市場營銷要先于外部市場營銷。在營銷學界近年來流行著這樣一個案例，用以說明內(nèi)部市場營銷的重要性，