【正文】 的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度以及競(jìng)爭(zhēng)各方所采取的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)策也許從一個(gè)側(cè)面證明這一點(diǎn)。盡管我們并不能說(shuō)“消費(fèi)者第一”的提法已經(jīng)過(guò)時(shí)，但卻有種種跡象表明它并不是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全部?jī)?nèi)容。麥卡錫說(shuō)得更為詳細(xì)，他說(shuō)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是“這樣一些活動(dòng)的過(guò)程，它通過(guò)預(yù)測(cè)消費(fèi)者或商店顧客的需求，組織生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的流通，提供滿足需要的商品和勞務(wù)，以求完成一個(gè)組織的目標(biāo)”。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就是企業(yè)間的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，決定其勝負(fù)的因素在于營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程所營(yíng)造出來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分布。而是以產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)等為武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)誰(shuí)能最終贏得這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，完全取決于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略規(guī)劃以及實(shí)施這種規(guī)劃的能力。希望這本書(shū)能夠受到讀者的歡迎。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略類(lèi)型必須與其自身的市場(chǎng)地位相一致，并根據(jù)市場(chǎng)地位和企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，確定自己的防御策略和攻擊策略。在復(fù)雜多變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，即使是實(shí)力很強(qiáng)的大公司，一次意想不到的營(yíng)銷(xiāo)決策失誤，也會(huì)使自身很快陷入困境以至招來(lái)滅頂之災(zāi)。因此，任何企業(yè)都必須搞好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能馳騁于這片沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心問(wèn)題是爭(zhēng)奪消費(fèi)者，企業(yè)要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有北的目的，必須在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中注意把握消費(fèi)者的消費(fèi)模式，了解影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的各種因素，分析消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程，并適應(yīng)消費(fèi)習(xí)俗的特點(diǎn)和消費(fèi)方式的變化。王濟(jì)光博士長(zhǎng)期從事企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的研究工作，發(fā)表過(guò)很多有關(guān)的研究成果，可以說(shuō)是這方面的一個(gè)年輕專家。在眾多的新聞媒體之中，與公眾聯(lián)系最為密切的可能還要屬電視?！庇纱说莱隽藨?zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)利益本質(zhì)：戰(zhàn)爭(zhēng)就是源于經(jīng)濟(jì)利益分配不均的表達(dá)方式?？铺乩斩x說(shuō)：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是個(gè)人和群體通過(guò)創(chuàng)造及同他人和群體交換產(chǎn)品和價(jià)值而滿足需求和欲求的一種社會(huì)的和管理的過(guò)程。美國(guó)汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所提供給我們的實(shí)際戰(zhàn)況并非如此，美國(guó)汽車(chē)公司所采用的是一種拾遺補(bǔ)缺式的游擊戰(zhàn)法，它通過(guò)尋找市場(chǎng)空隙的補(bǔ)進(jìn)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)了吉普車(chē)系列產(chǎn)品，并將其推向市場(chǎng)，結(jié)果獲利不菲。比如，美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（C ）就曾利用M 公司在微機(jī)市場(chǎng)上的弱點(diǎn)，贏得過(guò)數(shù)百萬(wàn)美元的利潤(rùn)；而薩文公司則利用施樂(lè)公司忽視品種多樣化的弱點(diǎn)，在廉價(jià)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)大獲全勝； 世人皆知的“可樂(lè)戰(zhàn)”的發(fā)難者百事可樂(lè)公司則利用自己的甜味可樂(lè)，向當(dāng)時(shí)的可樂(lè)霸主可口可樂(lè)公司發(fā)起了挑戰(zhàn)；如此等等，無(wú)不說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才是現(xiàn)代企業(yè)首先考慮的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。位居?xùn)|亞第二；其后是泰國(guó)、印度、馬來(lái)西來(lái)和印尼，分居第三、四、五、六位。通用汽車(chē)公司最近宣布投資10 億美元，在泰國(guó)設(shè)立分廠。第二節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的最終目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為一門(mén)系統(tǒng)的學(xué)科而受到世人的重視，是在本世紀(jì)之初，但真正為企業(yè)界奉為走向成功的致富寶典，卻是到了60 年代和70 年代以后的事。90 年代，也許是因?yàn)槭澜缬峙R近了一個(gè)世紀(jì)末的緣故，企業(yè)間的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)抗越發(fā)強(qiáng)化了戰(zhàn)爭(zhēng)的氛圍。作為一場(chǎng)看得見(jiàn)戰(zhàn)火而聞不見(jiàn)硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)前哨戰(zhàn)，在96 年6 月—20 日在紐約賈維茨會(huì)議中心舉行的“第十四屆紐約個(gè)人電腦展示會(huì)”上，康柏。為改變?cè)诒銛y式電腦開(kāi)發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請(qǐng)了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾盡管近年來(lái)生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的利潤(rùn)已經(jīng)大為下降，但計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場(chǎng)，他們的營(yíng)銷(xiāo)策略就是施其所長(zhǎng)，注意從產(chǎn)品策略方面開(kāi)發(fā)有自己特點(diǎn)的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于個(gè)人計(jì)算機(jī)之中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)的通訊和娛樂(lè)功能。其缺點(diǎn)是只能聽(tīng)懂主人的聲音，而且每說(shuō)一詞必須作一停頓。例如：世界最大的汽車(chē)制造商通用汽車(chē)公司，就是在本土市場(chǎng)上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠(yuǎn)不如其在半導(dǎo)體方面的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。他們甚至還把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)視為提高其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的萬(wàn)妙靈方。基于當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，M 公司認(rèn)為自己有能力與蘭德公司進(jìn)行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過(guò)高度專業(yè)訓(xùn)練的服務(wù)性組織、應(yīng)用軟件專家的電腦租賃制度。州形之下，C 公司只能倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒(méi)能掌握充分的市場(chǎng)狀況，不得不把資源分配到促銷(xiāo)及建立全國(guó)性的配銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上?！败浶苑试怼钡某晒ι鲜?，曾一度使生產(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時(shí)之間竟不知如何發(fā)起搶回市場(chǎng)的攻勢(shì)。對(duì)于一國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)則可以為其發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)、迅速滲入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車(chē)公司的錯(cuò)誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車(chē)，而我們只提供一種顏色”。第1章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的作用在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的成效狀況，無(wú)疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關(guān)鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要環(huán)節(jié)。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂(lè)公司的銷(xiāo)售量都超過(guò)了百事可樂(lè)。從本世紀(jì)80 年代以后情況來(lái)看，兩個(gè)公司之間在營(yíng)銷(xiāo)方面的競(jìng)爭(zhēng)更加激化了?！薄按蠹抑?，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂(lè)的成就迫使其競(jìng)爭(zhēng)者不得不出此下策?？煽诳蓸?lè) + 百事可樂(lè) + 其他可樂(lè)商標(biāo) — 總計(jì) 100. 表: 十年前的可樂(lè)戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場(chǎng)占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費(fèi)城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂(lè) 百事可樂(lè) 其他可樂(lè) 來(lái)得好。這時(shí)，一些公司領(lǐng)導(dǎo)成員認(rèn)為：既然國(guó)外市場(chǎng)是可口可樂(lè)的主要目標(biāo)市場(chǎng)，而國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于可樂(lè)的口味差異很大，那么，應(yīng)當(dāng)做出一種用新可口可樂(lè)產(chǎn)品取代老牌可口可樂(lè)，并使新可樂(lè)的開(kāi)發(fā)成為一項(xiàng)具有全球意義的營(yíng)銷(xiāo)決策。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時(shí)均超過(guò)了30 億美元，但到88 年時(shí)，百事可樂(lè)公司的年收入為0 億美元，而可口可樂(lè)公司只有83 億美元。88 年時(shí)，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂(lè)公司收益與利潤(rùn)分布狀況：88 年（％） 部門(mén)年收益利潤(rùn)軟飲料82 95 食品18 5 總計(jì)100 100 資料來(lái)源：可口可樂(lè)公司88 年年度報(bào)告。盡管在市場(chǎng)擴(kuò)大的同時(shí)，可口可樂(lè)公司與百事可樂(lè)公司的市場(chǎng)份額都在增大，但在這場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂(lè)公司無(wú)疑占到了上風(fēng)?？死?。面對(duì)來(lái)自百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)公司曾多方增加推銷(xiāo)投入，但效果并不顯著。結(jié)果顯示：55 ％的顧客傾向于新牌可樂(lè)，而偏愛(ài)老牌可口可樂(lè)的顧客只占45 ％。這對(duì)于百事可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一個(gè)實(shí)施進(jìn)攻、搶占市場(chǎng)的天賜良機(jī)，百事公司總經(jīng)理羅杰祝大家玩得痛快！羅杰第四節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：可口可樂(lè)從失誤中奮起可口可樂(lè)公司與百事可樂(lè)公司之間的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)，可以說(shuō)是本世紀(jì)內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接較量。而可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和其他一些公司正是為了不使自己目標(biāo)市場(chǎng)上的顧客轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，才投入力量開(kāi)發(fā)不含咖啡因的產(chǎn)品的。在這一過(guò)程中，重新投放市場(chǎng)的老牌可口可樂(lè)，實(shí)際上還面臨著一個(gè)選擇適當(dāng)品名的問(wèn)題，公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在通過(guò)調(diào)研活動(dòng)和測(cè)試之后，使用了“老牌可口可樂(lè)”的名稱，并沿用原來(lái)斯賓塞體的商標(biāo)，在名稱下面另行加上了“原配方”的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消費(fèi)者。然而，不管兩家公司在產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)拓展策略方面有各自不同的營(yíng)銷(xiāo)手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在這種意義上，85 年公司營(yíng)銷(xiāo)失誤之后的可日可樂(lè)廣告，出現(xiàn)了歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，原來(lái)的商業(yè)廣告或產(chǎn)品廣告轉(zhuǎn)而過(guò)渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，是以公共關(guān)系廣告取代了商業(yè)廣告。在廣告之外的產(chǎn)品促銷(xiāo)活動(dòng)中，可口可樂(lè)公司所邁出的步子要比百事大得多。三、分銷(xiāo)決策的魅力建立強(qiáng)大的分銷(xiāo)系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要法寶?；蛘吒鼮榇_切些說(shuō)，從事包裝業(yè)務(wù)的集團(tuán)，在百事可樂(lè)為集團(tuán)公司，而在可口可樂(lè)則為公司集團(tuán)。在—50 年間，可口可樂(lè)公司的分銷(xiāo)策略，主要是向冷飲柜市場(chǎng)滲透。在可口可樂(lè)公司出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)失誤后的調(diào)整期，老牌可口可樂(lè)的重新歸位，使得整個(gè)冷飲市場(chǎng)上的產(chǎn)品組合更加復(fù)雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂(lè)之間作出選擇的問(wèn)題。四、尺有所短：價(jià)格促銷(xiāo)在可樂(lè)戰(zhàn)中的地位在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)事中，與其他方面的營(yíng)銷(xiāo)手段比起來(lái)，價(jià)格促銷(xiāo)似乎并沒(méi)有起多大的作用。第2章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”一詞，如今已變得非常時(shí)髦，有時(shí)甚至成了判斷一個(gè)人是否具有現(xiàn)代觀念的標(biāo)尺，顯然，這是把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)世俗化了。”也就是說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的起點(diǎn)，不重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)便無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。而在這些重大發(fā)現(xiàn)之中有一半以上，實(shí)際上正是企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作人員日常所說(shuō)的“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念”。他說(shuō)：在M公司，每一個(gè)員工都在推銷(xiāo)。計(jì)算機(jī)行業(yè)無(wú)疑是國(guó)際上一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的行業(yè)，但許多計(jì)算機(jī)公司的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀卻表明，如果只是簡(jiǎn)單地生產(chǎn)當(dāng)前技術(shù)水平的計(jì)算機(jī)，那么公司就離被市場(chǎng)所湮沒(méi)差不多了。美國(guó)的一項(xiàng)課題研究表明：在0家大型公司的高層管理人員中，大都認(rèn)定自己的第一位任務(wù)是“發(fā)展、改進(jìn)和執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略”，其次才是“控制成本”和“改善人力資源”。對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的理解，曾經(jīng)有過(guò)各種各樣的形象表述。比爾 年，蓋茨在進(jìn)行了細(xì)密的市場(chǎng)分析之后，斷言計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)很快就會(huì)更新?lián)Q代，而新一代的操作系統(tǒng)注定將是本公司的“窗口”軟件。盡管有生產(chǎn)商認(rèn)為這種雅潔的浴盆很有特色、但對(duì)于簽訂合同卻不敢興趣。對(duì)顧客滿意程度的研究之所以會(huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中占有重要地位，主要原因就在于企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)路，在一定時(shí)期內(nèi)基本上要來(lái)自于兩種顧客群：新顧客和老客戶。 年，通用公司“雪佛萊”汽車(chē)分廠的經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)滿意指數(shù)為 ％，貨主重購(gòu)忠誠(chéng)度為 ％，從這個(gè)角度上理解，如果“雪佛萊”汽車(chē)分廠能夠設(shè)法增加顧客的滿意指數(shù)和重購(gòu)忠誠(chéng)指數(shù)，那么，即使在不景氣年份，它也不會(huì)過(guò)分擔(dān)心銷(xiāo)路問(wèn)題?！倍鵀榱思?lì)員工更好地為顧客服務(wù)，比恩公司確立了如下的口號(hào)，并以標(biāo)語(yǔ)的形式張貼在辦公室醒目的地方：“什么是顧客？ 顧客永遠(yuǎn)是這個(gè)辦公室最重要的人，??在人員推銷(xiāo)或在郵購(gòu)中是最重要的人； 顧客不是依靠我們，而是我們需要顧客； 顧客不是我們工作的障礙，而是我們工作的目的，不是我們?cè)谙蝾櫩褪┒鳎穷櫩屯ㄟ^(guò)給我們服務(wù)的機(jī)會(huì)而給予我們恩惠； 顧客不是我們要與之斗智的對(duì)手，顧客永遠(yuǎn)正確； 顧客是把需求帶給我們的人，我們的工作就是善待顧客，以便從中各得其利；??”三、內(nèi)外協(xié)調(diào)有一家航空公司的營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理，在經(jīng)過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，增加公司航運(yùn)份額的最佳方法是通過(guò)提供較好的食物、清潔的座艙和嚴(yán)格訓(xùn)練的乘務(wù)員服務(wù)而使乘客滿意。如果企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與其他部門(mén)之間處于一種相互獨(dú)立的景況之下時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)工作必然難以開(kāi)展。任何企業(yè)在其具備提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力之前大作服務(wù)廣告是不會(huì)具有實(shí)質(zhì)性作用的。說(shuō)起來(lái)也許難以令人置信，M公司甚至可以做到使其 萬(wàn)現(xiàn)職員工都能明白自己的工作如何與向顧客提供服務(wù)有關(guān)?；蛘哒f(shuō)，這家航空公司的各個(gè)部門(mén)所采取的是一種成本觀點(diǎn)或生產(chǎn)觀點(diǎn)，這必然會(huì)影響到創(chuàng)造使乘客滿意的高水平服務(wù)。顧客滿意是預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)水平的最好指示器。在任何時(shí)候，保持老客戶的方法都只能是使其獲得最大程度的滿意。第二，新浴盆極重，浴室地板必須重新加固，第三，普通浴盆的價(jià)格一般在0美元上下，因而很少會(huì)有人愿意花上4倍的價(jià)錢(qián)去買(mǎi)性能差不多的商品。這時(shí)，其他公司大都把注意力集中到了M公司研制中的 軟件上了。 年， 歲的蓋茨甚至連大學(xué)尚未讀完，就出道創(chuàng)辦了“微軟”公司，其目標(biāo)是要在高技術(shù)領(lǐng)域占有一席之地。按照現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的理論，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念主要架構(gòu)在四個(gè)支柱之上，即市場(chǎng)中心、顧客尋向、協(xié)調(diào)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)與贏利性。雷納爾茲聯(lián)合公司（I ）的人才招收公司的一份研究報(bào)告，更是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)中的重要性提出了頗有說(shuō)服力的證據(jù)。在這方面，一個(gè)典型的實(shí)例來(lái)自于蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司（ ）。每個(gè)員工都受過(guò)訓(xùn)練，經(jīng)常想到“顧客第一”——對(duì)來(lái)自總經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)人的每個(gè)人、財(cái)政部門(mén)的人、招待員、從事生產(chǎn)的人們，都是這樣。兩年之后，托馬斯究其原因，除了外部環(huán)境變化的正常情況之外，如消費(fèi)者偏好的改變、原材料成本的提高、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力等等，最為重要的是它們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面存在著諸多不足或失誤。實(shí)際上，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為中國(guó)改革開(kāi)放以后從西方國(guó)家引進(jìn)的全新學(xué)科，是一門(mén)有關(guān)企業(yè)如何更好地實(shí)現(xiàn)行為目標(biāo)的致用之學(xué)。這使得它對(duì)于類(lèi)似可樂(lè)戰(zhàn)這樣的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，顯得有些蒼白無(wú)力了。不過(guò)，從一些營(yíng)銷(xiāo)學(xué)專家的評(píng)價(jià)來(lái)看，可口可樂(lè)公司在分銷(xiāo)渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級(jí)市場(chǎng)在其中的作用。在美國(guó)市場(chǎng)上，60 年代和70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時(shí)期，這極大地改變了當(dāng)時(shí)冷飲柜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。從經(jīng)營(yíng)制度上的劃分，可口可樂(lè)公司的分銷(xiāo)策略，實(shí)際上是一種特許經(jīng)營(yíng)體制。從生產(chǎn)過(guò)程上看，可口可樂(lè)的生產(chǎn)線路是：由公司生產(chǎn)糖漿和濃汁，然后銷(xiāo)售紛全美國(guó)0 家裝瓶廠，它們負(fù)責(zé)包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。這實(shí)際上是一種頗有深度的主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng)的促銷(xiāo)策略，有時(shí)需要運(yùn)用廣告來(lái)加以完成。緊接著的便足另一場(chǎng)的雙重廣告戰(zhàn)。在可口可樂(lè)公司誕生之日，其管理者就已經(jīng)注意到了產(chǎn)品促銷(xiāo)在保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷(xiāo)。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)失誤，無(wú)論是對(duì)消費(fèi)者，還是對(duì)可口可樂(lè)公司自身，都實(shí)在是一個(gè)再好不過(guò)的大好事，因?yàn)?，消費(fèi)者現(xiàn)在又有了更多口味含咖啡因⊙新可口可樂(lè)⊙特種櫻桃可口可樂(lè)⊙老牌可口可樂(lè)⊙特種可口可樂(lè)⊙櫻桃可口可樂(lè)⊙塔布含糖不含糖⊙不含咖啡因可口可樂(lè)⊙不含咖啡因特種可口可樂(lè)⊙芬達(dá)⊙特種雪碧⊙雪碧⊙不含咖啡因塔布⊙弗萊斯卡⊙不含糖弗萊斯卡⊙碧波不含咖啡因圖1 ：可口可樂(lè)公司軟性飲料產(chǎn)品的品牌定位圖的飲料?？煽诳蓸?lè)公司出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)頭誤之時(shí)，也正是可口可樂(lè)公司產(chǎn)品線增長(zhǎng)最快的時(shí)代。如果從衡量企業(yè)