【正文】 銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證?！?應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進企業(yè)提高業(yè)績水平?！?正確應(yīng)用信息技術(shù)?！?最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過程及方法模型如圖1110所示。當前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計算機仿真，這樣可以避免實際實驗造成的損失。通過在計算機上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對各種流程的績效進行仿真運行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。 為便于討論，本章對供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個簡單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或EDI傳遞有關(guān)信息。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運作過程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計問題。一個是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商制造商關(guān)系。因此，討論的重點是一個企業(yè)的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情況。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務(wù)，比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。如果倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。從這個簡單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個部門，而且在每個部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個流程的各個業(yè)務(wù)點上所消耗的時間有關(guān)。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來的指令，制定生產(chǎn)計劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的采購供應(yīng)計劃，最后再由采購供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單（原材料或配套的零部件）。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進行驗貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計劃領(lǐng)料進行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費的時間較多，生產(chǎn)提前期較長。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，現(xiàn)實中的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進行實際驗證，因為那樣要花費大量的時間和資金，而且現(xiàn)實中的市場競爭也不允許企業(yè)去做這種試驗。本書介紹的不同業(yè)務(wù)流程績效的比較分析也是采用這種方法。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖1112所示。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。 采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競爭對手更有競爭力。在這方面已有成功的例子。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖1112所示。三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII或ERP等管理軟件實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)計算機輔助管理。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，以便提高企業(yè)和整個供應(yīng)鏈的競爭力。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。這個過程由計算機自動完成，其間可由人工干預(yù)進行必要的調(diào)整。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進行結(jié)算。這些新的流程有利于提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，對每一個企業(yè)都有好處。圖1111112是兩個不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計算機上對這兩個模型進行仿真運行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。表111中列出的是幾個反映企業(yè)運作績效的主要指標。從表111可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通過改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟效益。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高, 不管是人力資源, 還是設(shè)備、設(shè)施，利用率都比以前的模式好得多。 表111 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作績效的指標狀況表第五節(jié) 構(gòu)建21世紀企業(yè)運作管理的新模式 作者： 馬士華 通過以上對不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。因此，面對供應(yīng)鏈管理這一新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻理解其本身的實質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研究實施供應(yīng)鏈管理的正確運作模式，這樣才能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正獲得收益。某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot。 二是這些企業(yè)缺乏活力，機構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費嚴重。許多行之有效的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法因為要改變某些人的工作習慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責這些新的東西不符合國情和廠情。具體對策如下。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，進入中國的外國企業(yè)會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。企業(yè)要進一步認識到，市場經(jīng)濟體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營思想活動要圍繞市場去進行。2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式BPR不是盲目打破一切。BPR的原則之一是需求牽引，具體用于供應(yīng)鏈管理模式時，就是找出當前的管理模式與業(yè)務(wù)流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。要想設(shè)計出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必須真正理解供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動進取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動接收模式。了解了供應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計就有了出發(fā)點。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)的效益。因為電子商務(wù)是21世紀企業(yè)活動的一種主流形式，在這上面建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)來說是一種十分便利的事情。如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒有多大的意義。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)。在這樣的組織模式上，即使采用了供應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。 伊梅申公司明尼蘇達州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。伊梅申公司沒有運輸部門，也沒有倉庫，只能使用3M公司7個相距遙遠的公司里的有限的空間。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計算機系統(tǒng)。于是，它開始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉儲、分撥以及貨運業(yè)務(wù)。最嚴重地的問題就是時間。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建造的第一個設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。如今，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點在母公司CNF運輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負責在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負責運輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配，這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設(shè)施。由于實施了先進的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲管理和運輸規(guī)劃系統(tǒng)改進了伊梅申公司的計算機系統(tǒng)，%。凱爾（Jerry Kyle）說，所有這些與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進。）凱爾說，這個計劃甚至把倉庫也省了下來，在那里建了一個新的生產(chǎn)線。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。它敦促伊梅申公司把商標印在所有即將運出的箱子的顯著位置，并設(shè)計了能夠使膠片邊不打折的新箱子。在把包裹捆在一起交付運輸之前，聯(lián)合包裹運輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費用。負責商務(wù)處理的副總裁戴夫因為整個交貨過程沒有非常準確地劃分開來。梅爾說：讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴格的手段控制運費和繼續(xù)減少庫存，以節(jié)省開支。它已經(jīng)節(jié)支了7 000萬美