【正文】 中國空調(diào)市場目前暫時出現(xiàn)生產(chǎn)過剩，急需開拓國際市場，而國內(nèi)的空調(diào)的企業(yè)經(jīng)過多年引進(jìn)、吸收技術(shù)，激烈市場競爭的鍛煉，在生產(chǎn)規(guī)模上、技術(shù)水平上、管理水平上與國外空調(diào)同行的差距并不大，完全有能力在國際市場上與之開展競爭。中國加入“WTO”，關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的取消，歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、南美以及非洲市場大門的敞開，在中低檔空調(diào)產(chǎn)品具有相當(dāng)優(yōu)勢的中國空調(diào)企業(yè)將會占有更大的市場份額，中國空調(diào)企業(yè)的國際化進(jìn)程將會加快。目前進(jìn)口空調(diào)關(guān)稅執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是，普通稅率150%，特惠稅率35%，進(jìn)入中國市場的國外品牌最多的是日本，對從日本進(jìn)口空調(diào)征收的是35%關(guān)稅，如進(jìn)入“WTO”以后，關(guān)稅降至10 %的水平，進(jìn)口空調(diào)價格上的影響，我以三菱重工、松下、三菱電機(jī)、夏普、日立、松下等代表性品牌與國產(chǎn)空調(diào)美的作比較。并且國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)心理已經(jīng)較為成熟，從單純的價格因素轉(zhuǎn)向價格、品牌、質(zhì)量、服務(wù)多因素考慮，而且國內(nèi)消費(fèi)者對國產(chǎn)品牌的質(zhì)量評估不低于國外品牌，對國產(chǎn)品牌的價值評估卻高于國外品牌。因此，在未來迅速地培育具有國際競爭力，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的國產(chǎn)空調(diào)品牌就顯得尤為迫切。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，需要分析、預(yù)測環(huán)境因素的變化及變化趨勢，辨別出這些變化哪些可能成為企業(yè)發(fā)展的有利條件(機(jī)遇)，哪些可能成為企業(yè)發(fā)展的不利因素(威脅)，然后作出趨利避害的反應(yīng)，即企業(yè)制定戰(zhàn)略，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。波特曾說“有競爭力的戰(zhàn)略必須出自對決定行業(yè)吸引力的競爭規(guī)則的深刻理解”，這里他強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境分析中的行業(yè)分析對戰(zhàn)略制定的作用。除了外部行業(yè)分析，企業(yè)還應(yīng)對本企業(yè)的優(yōu)勢和弱點等內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行分析，最終將行業(yè)中的機(jī)會與威脅同企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和弱點相匹配，制定出可行的戰(zhàn)略選擇。利用斯渥特矩陣進(jìn)行企業(yè)外部與內(nèi)部因素的匹配過程，即是企業(yè)戰(zhàn)略分析的過程。企業(yè)管理水平較為成熟，先進(jìn)的事業(yè)部管理體制和員工持股制度，企業(yè)充滿活力，富于機(jī)制創(chuàng)新精神，成為推動美的高速發(fā)展的源動力。美的集團(tuán)實力雄厚，銷售額超過50億元，在消費(fèi)者心目中美的企業(yè)形象良好， 億，99年被國家工商管理局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。(4) 產(chǎn)品成本具有一定的成本優(yōu)勢，由于180萬臺空調(diào)的生產(chǎn)能力所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大大降低了成本，又因強(qiáng)化管理，厲行節(jié)約，降低了費(fèi)用，先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)(MRPII)及其辦公自動化系統(tǒng)(OA)的推行，將進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制和提高管理水平。98年集團(tuán)出口總額8000萬美元，居中國企業(yè)出口前列。2. 弱點(Weakness)(1) 市場地位由于美的空調(diào)98年首次進(jìn)入行業(yè)三甲，屬于后來居上，因而市場地位并不穩(wěn)定，初步建成的渠道及網(wǎng)絡(luò)也有待加強(qiáng)。(3) 技術(shù)水平美的技術(shù)水平與國內(nèi)同行中的佼佼者，海爾、春蘭相比，仍有不足，與國外同行相比，差距更大。(4) 國際化進(jìn)程與國內(nèi)同屬出口型企業(yè)，并且國際化進(jìn)程較快的海爾、科龍相比，美的國際化進(jìn)程仍停留在產(chǎn)品輸出階段，滯后的國際化進(jìn)程與美的經(jīng)營全球化的企業(yè)形象不符，也不利于充分利用進(jìn)入“WTO”所帶來的機(jī)會。3. 機(jī)會(Opportunity)(1) 市場格局目前均衡的空調(diào)市場格局上，缺乏市場主導(dǎo)者，這為美的爭奪市場，提供了機(jī)會。(3) 市場需求空調(diào)市場需求在未來的迅速增長，住房改革的深化及電價改革的實施，將進(jìn)一步推動空調(diào)需求的膨脹。(5) 東南亞金融危機(jī)波及全球的東南亞金融危機(jī)，在造成暫時的需求萎縮及國際貿(mào)易增速下降的同時，也造成了部分地區(qū)的土地、原燃材料、勞動力價格，各種交易費(fèi)用的大幅度下降及一些公司經(jīng)營陷入困境，尤其在東南亞及東歐地區(qū)，這就為美的這樣的經(jīng)營良好，處于高速增長，有必要加快國際化進(jìn)程的企業(yè)提供了實施低成本快速擴(kuò)張的機(jī)會。4. 威脅(Threats)(1) 全球經(jīng)濟(jì)的去向97年爆發(fā)的東南亞金融危機(jī)，席卷了全球，并波及到中國經(jīng)濟(jì)，98年中國出口增幅下降，東南亞市場需求萎縮，影響到國內(nèi)需求及消費(fèi)預(yù)期，至今，東南亞及全球經(jīng)濟(jì)都未見到明顯復(fù)蘇的跡象。(3) 供給狀況空調(diào)產(chǎn)量的增長速度快于需求增長速度，生產(chǎn)過剩嚴(yán)重，利潤水平下降，存在惡性競爭的可能。(5) 競爭對手狀況98年空調(diào)市場上，科龍因忙于和華寶的合并事宜，科龍空調(diào)被趕出了市場前五名，經(jīng)過一年的磨合后，科龍、華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合效果正顯現(xiàn)出來?？讫堅诤喜⒅械统杀镜玫搅巳A寶耗巨資建成的CIMS (計算機(jī)集成制造系統(tǒng))，大大提高了科龍集團(tuán)技術(shù)水平，并且兩家市場網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，科龍集團(tuán)多品牌的核心競爭優(yōu)勢得到進(jìn)一步加強(qiáng)。圖五 美的集團(tuán)SWOT矩陣圖優(yōu)勢——S(1) 先進(jìn)的管理機(jī)制，富于創(chuàng)新精神，企業(yè)充滿活力(2) 上升趨勢的市場地位(3) 強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)能力(4) 較大的生產(chǎn)規(guī)模，較低的生產(chǎn)成本(5) 多年的出口經(jīng)驗，國際市場上較好的聲譽(yù)，部分技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先弱點——W(1) 技術(shù)水平遜于海爾、春蘭(2) 集團(tuán)實力不如海爾、春蘭、科龍(3) 國際化進(jìn)程檔次不高(4) 資產(chǎn)負(fù)債率較高、融資能力受限(5) 企業(yè)CI與未來不適應(yīng)機(jī)會——O(1) 均衡的市場格局(2) 加入WTO后，進(jìn)入國際市場(3) 市場需求高速增長(4) 東南亞危機(jī)提供的低成本擴(kuò)張機(jī)會(5) 政策扶持(6) 網(wǎng)絡(luò)時代帶來機(jī)會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會，彌補(bǔ)弱點威脅——T(1) 宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣(2) 加入WTO后，外國品牌涌入(3) 生產(chǎn)過剩，惡性競爭，利潤水平下降(1) 快速變動的需求(2) 強(qiáng)大競爭對手威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，減輕威脅WT戰(zhàn)略減少弱點，回避威脅長虹97年首次涉足空調(diào)行業(yè)，引進(jìn)東芝技術(shù)，推出“大清快”空調(diào)。 海爾在國內(nèi)同行中實力最強(qiáng)，擁有最先進(jìn)技術(shù)，最強(qiáng)大的研發(fā)實力，最好的質(zhì)量，最好的服務(wù)，最硬的品牌，其他國內(nèi)同行很難與其抗衡，未來的市場領(lǐng)導(dǎo)者很可能是它。(二) 戰(zhàn)略選擇理論上，斯渥特矩陣圖中的機(jī)會與威脅、優(yōu)勢與弱點四類因素組中的各項因素都可自由組合，產(chǎn)生相應(yīng)的WO戰(zhàn)略、SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，那樣形成的戰(zhàn)略選擇將多達(dá)數(shù)十種。根據(jù)美的集團(tuán)所處的市場態(tài)勢，結(jié)合斯渥特矩陣分析，我提出如下的美的集團(tuán)戰(zhàn)略選擇：1. 在戰(zhàn)略重心方面，采用相對低成本基礎(chǔ)上的差異化戰(zhàn)略，大力強(qiáng)化新品開發(fā)(S4S3——T4T3)；2. 在戰(zhàn)略態(tài)勢方面，采用側(cè)面進(jìn)攻，遷回進(jìn)攻的市場滲透戰(zhàn)略，避開與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的正面沖突(S4S2——O3O1)；3. 在企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略方面，鞏固現(xiàn)有核心能力，吸納發(fā)展新的核心能力，以獲得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(S3——O6)。采用這種戰(zhàn)略選擇的原因在于，首先，美的集團(tuán)現(xiàn)狀決定了它不可能采用持久的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，長虹規(guī)?；@得成本優(yōu)勢的經(jīng)驗行不通。而且美的已經(jīng)有了實行該戰(zhàn)略的雄厚基礎(chǔ)，其強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)能力在98年的成功表現(xiàn)，就充分證明美的擁有這一優(yōu)勢。因為現(xiàn)在美的空調(diào)在同行業(yè)中以180萬臺的生產(chǎn)規(guī)模居于前列，已經(jīng)擁有一定的成本優(yōu)勢，并且當(dāng)前國內(nèi)空調(diào)市場上，價格因素仍是舉足輕重的。側(cè)面進(jìn)攻，迂回進(jìn)攻的市場滲透戰(zhàn)略是SO戰(zhàn)略與WO戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物，在發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會的同時，彌補(bǔ)了自身弱點。波特的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，要成功地進(jìn)攻行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備三個條件：1. 可持久的競爭優(yōu)勢；2. 挑戰(zhàn)者應(yīng)有辦法部分抵消領(lǐng)導(dǎo)者固有優(yōu)勢；3. 領(lǐng)導(dǎo)者存在報復(fù)障礙。在企業(yè)整體實力上，美的與海爾、春蘭還有一定差距，而在資金實力、融資能力、研發(fā)水平上，美的還居于劣勢，美的差異化競爭優(yōu)勢還不夠穩(wěn)定，短期的正面抗衡還可以，長期則缺乏后勁，實力不足。其次，美的進(jìn)攻戰(zhàn)略應(yīng)避開與海爾的正面沖突，采用迂回、側(cè)面進(jìn)攻，因為美的目前并不具備正面進(jìn)攻的實力，一旦遭到報復(fù)，最好的結(jié)果也只能是兩敗俱傷。最終通過穩(wěn)扎穩(wěn)打形成包圍態(tài)勢，實現(xiàn)從外圍市場到傳統(tǒng)市場進(jìn)攻方向的轉(zhuǎn)變，以及從迂回進(jìn)攻、側(cè)面進(jìn)攻戰(zhàn)略到正面進(jìn)攻戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默將核心能力定義為“一組先進(jìn)技術(shù)和諧組合”，意即包括科技、管理、組織以及營銷等多種技能，以一定方式結(jié)合在一起的技術(shù)群體，這些技術(shù)的結(jié)合方式和技術(shù)先進(jìn)水平共同決定核心能力的強(qiáng)弱，決定企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品市場，進(jìn)入新行業(yè)，挖掘新市場機(jī)會的潛力，體現(xiàn)著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們可以認(rèn)為，美的集團(tuán)能否在未來的市場競爭中獲勝，關(guān)鍵即在于它是否能創(chuàng)造并保持其競爭優(yōu)勢。但是，盡管現(xiàn)階段美的擁有在新產(chǎn)品開發(fā)方面的競爭優(yōu)勢，由于美的在某些關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)的研發(fā)實力上仍遜于海爾、春蘭，造成美的在未來的產(chǎn)品創(chuàng)新方面可能會缺乏后勁，核心能力可能會削弱，競爭優(yōu)勢可能會喪失。另外，鑒于市場需求的頻繁變動，新的市場機(jī)會的不斷涌現(xiàn)，對核心能力的需求將有新的變化，現(xiàn)有的核心能力已不能適應(yīng)未來市場機(jī)會的需要，要抓住商機(jī)，必須吸納和發(fā)展新的核心能力，這樣才能建立企業(yè)未來的持久的競爭優(yōu)勢。 (一) 第一種戰(zhàn)略選擇的實施建議我認(rèn)為相對低成本基礎(chǔ)上的差異化戰(zhàn)略的實施，首先應(yīng)著力于企業(yè)品牌形象的塑造、CIS設(shè)計，由于目前美的集團(tuán)所應(yīng)用的CIS不能體現(xiàn)未來的美的發(fā)展方向，因此，為塑造一個全新的21世紀(jì)的美的企業(yè)形象，CIS再造工程有必要進(jìn)行。(二) 第二種戰(zhàn)略選擇的實施建議對于迂回進(jìn)攻，側(cè)面進(jìn)攻的市場滲透戰(zhàn)略的實施，我認(rèn)為美的應(yīng)通過資本運(yùn)營方式，在某些區(qū)域市場設(shè)立制造廠，并以其為軸心，向周邊市場進(jìn)行市場滲透和市場擴(kuò)張，最終依靠國內(nèi)各區(qū)域的制造基地實現(xiàn)對全國市場的控制?？照{(diào)的銷售成本中運(yùn)輸費(fèi)用占相當(dāng)比重，因而運(yùn)輸費(fèi)用是決定價格競爭成敗的關(guān)鍵因素之一，而越是遠(yuǎn)離制造基地的市場，運(yùn)費(fèi)越是高昂，在價格競爭中越中處于劣勢?？照{(diào)廠家通常首先控制所在地的區(qū)域市場，建立地域上緊密聯(lián)系的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)市場滾動擴(kuò)張，然后通過資產(chǎn)擴(kuò)張，在外區(qū)域建立制造廠，再以制造廠為軸心，輻射滾動擴(kuò)張周邊市場，建立新區(qū)域的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)原有區(qū)域與新區(qū)域的銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)成一片，互為依靠，互為支持。因此，美的如果試圖在制造基地覆蓋半徑以外的區(qū)域市場進(jìn)行市場滲透，市場擴(kuò)張，投資建廠的策略為上策。由此可見，華北、華南市場穩(wěn)定，變化不大，華中、華東市場將是未來各大空調(diào)廠商競爭的焦點，誰贏得了華東、華中市場，誰就贏得了中國空調(diào)市場的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。因而美的市場滲透、擴(kuò)張策略，應(yīng)投資布點于西南，效法三國蜀漢之策，雄踞巴蜀，上可攻入西北市場，下與華南市場形成市場布局，網(wǎng)絡(luò)上的緊密聯(lián)接，互為支持，互為依靠，還可借長江黃金水道取毗鄰之古荊州市場，同時為未來美的轉(zhuǎn)入正面進(jìn)攻、逐鹿中原，爭奪空調(diào)市場霸業(yè)，構(gòu)筑起前沿陣地。投資布點西南，必須先發(fā)制人，搶在長虹空調(diào)形成規(guī)模優(yōu)勢，控制西南市場之前，而且最佳地點是在重慶，其氣候條件、經(jīng)濟(jì)水平、市場容量、輻射能力都相當(dāng)合適，特別是擁有黃金水道的運(yùn)輸優(yōu)勢，將有利于對華中市場的連續(xù)滲透。該戰(zhàn)略的實施，首先應(yīng)明確企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)及發(fā)展方向，再對現(xiàn)在及未來的市場機(jī)會及發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析，尋找適合于企業(yè)自身發(fā)展的未來商機(jī)，從而確定企業(yè)要利用這些商機(jī)，所需要的核心能力及其相關(guān)技術(shù)；然后在確定所需的核心能力后，對企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進(jìn)行識別，并通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略培育和鞏固企業(yè)現(xiàn)有核心能力；最后，對于未來需要而現(xiàn)在企業(yè)又未曾具備的核心能力，則應(yīng)采用外部交易型戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業(yè)，吸收外來資本開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行兼并與收購等方式，吸納和發(fā)展使之成為新的核心能力。縱觀當(dāng)今世界家電產(chǎn)品的市場發(fā)展和技術(shù)開發(fā)動態(tài)，由于信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來，家電產(chǎn)品的發(fā)展方向上正趨于信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和融和化，而家電的數(shù)字化又是實現(xiàn)信息化和網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)。因而芯片技術(shù)的發(fā)展水平對家電產(chǎn)品數(shù)字化程度的高低起著決定性作用，也對家電產(chǎn)品市場競爭力的大小起著重要作用。美的集團(tuán)目前在工藝外形設(shè)計技術(shù)、智能化技術(shù)、靜音技術(shù)、節(jié)能技術(shù)、壓縮機(jī)技術(shù)方面擁有一定優(yōu)勢，并且在此基礎(chǔ)上，初步形成了新產(chǎn)品開發(fā)的核心能力，但與國外家電企業(yè)相比，美的現(xiàn)有技術(shù)仍顯薄弱，核心能力還相當(dāng)脆弱，并且當(dāng)前國際空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域中應(yīng)用廣泛的變頻技術(shù)，在美的還處于引進(jìn)、吸收階段，未完全轉(zhuǎn)化為自有技術(shù)，而國際家電產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，數(shù)字化技術(shù)在美的還停留在實驗階段。而對于美的仍處于實驗階段的數(shù)字化技術(shù)，及雖然擁有但相當(dāng)薄弱的變頻技術(shù)等，利用外部交易型戰(zhàn)略無疑是迅速獲取為核心能力的有效途徑。一旦美的擁有了家電產(chǎn)品數(shù)字化技術(shù)的核心能力，就可與美的擁有的其它傳統(tǒng)家電開發(fā)、制造技術(shù)相結(jié)合，并且進(jìn)一步強(qiáng)化美的現(xiàn)有的產(chǎn)品創(chuàng)新的核心能力，推出眾多功能廣泛、性能各異的數(shù)字化家電產(chǎn)品，甚至網(wǎng)絡(luò)家電，這樣建立起來的企業(yè)競爭優(yōu)勢將是持久的、強(qiáng)大的、難以摩仿的，也將是其它家電企業(yè)望塵莫及的。然而，在未來中國空調(diào)市場競爭越趨激烈，而海爾、春蘭等家電巨頭戰(zhàn)略制定越趨完善的情況下，對于美的集團(tuán)而言，試圖在戰(zhàn)略上擊敗對手將會變得越發(fā)困難，因此，除了優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定外，優(yōu)秀的戰(zhàn)略實施也將是非常必要的。波特著，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997，[5] 趙炳賢著，《資本運(yùn)營論》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社[6] 趙弘、呂寶川著，《企業(yè)資本運(yùn)營戰(zhàn)略與策略》，中國物資出版社[7] 弗雷