【正文】 市場上占有一席之地。 近年來，我國不少企業(yè)為了迅速擴張，不僅在本行業(yè)大規(guī)模收購兼并，而且雄心勃勃地進入別的行業(yè)，但最終由于在其他領(lǐng)域并無優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難或虧損。實踐證明，將主要精力集中于最熟悉、最具實力的經(jīng)營領(lǐng)域，是增強企業(yè)核心競爭力的有效途徑。在打下牢固基礎(chǔ)、占居絕對優(yōu)勢且不易被競爭對手擊敗的情況下再靜觀市場的變化，審慎地把觸角伸向新的領(lǐng)域。二是這種核心競爭力能夠駕馭即將進入的領(lǐng)域。四是企業(yè)在新領(lǐng)域有更多的發(fā)展機會，能夠形成更強的核心競爭力。核心競爭力強的企業(yè)能夠不斷地創(chuàng)造出顧客所需要的價值，包括較低的價格、良好的性能、別致的款式、優(yōu)美的外觀、周到的服務(wù)以及由此帶來的心理愉悅等，以拉開與競爭對手的差距，從而在競爭中立于不敗之地。與此同時，隨著的進步和管理的強化，同類商品在成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面的差距日益縮小。諾基亞在移動通信領(lǐng)域用了不到10年的時間就超過了著名的摩托羅拉，一躍成為世界第一的移動電話制造商，就在于諾基亞摸清了市場的脈搏和顧客的需求，一次又一次地推出比競爭對手更高一籌的產(chǎn)品。一個企業(yè)要生存要發(fā)展，要在競爭中立于不敗之地，就必須堅持創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新，創(chuàng)新則興，不創(chuàng)新則亡。但正如梭羅所指出的，在化的競爭中，技術(shù)往往不是決定競爭力的唯一因素，甚至不是最重要的因素。發(fā)明一種新的生產(chǎn)方式。找到一種原料的新來源，采用一種新的企業(yè)組織形式。福特汽車公司在20世紀初執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳，主要是由于其創(chuàng)造了大規(guī)模的流水線生產(chǎn)方式，像生產(chǎn)“別針或火柴”一樣生產(chǎn)同一款式的T型車。沃爾瑪由一個名不見經(jīng)傳的小零售企業(yè)一躍而為世界最大的零售商，得益于其創(chuàng)建的信息化管理系統(tǒng)。松下電器公司以經(jīng)營創(chuàng)新聞名于世?？梢姡瑒?chuàng)新是全方位的，切不可把創(chuàng)新等同于技術(shù)創(chuàng)新。:〔1〕邁克爾H〔M〕.北京:商務(wù)印書館,1997.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)及激勵機制來源： [摘 要]技術(shù)創(chuàng)新是一個被廣泛的領(lǐng)域，現(xiàn)有研究已提出了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機制的基本框架，但對企業(yè)技術(shù) 創(chuàng)新機制建設(shè)面臨的難度認識不足，提出的措施不力。[關(guān)鍵詞] 創(chuàng)新管理；企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；激勵機制0 引言 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)的生存具有重要意義。但到為止，對如何著手進行技術(shù)創(chuàng)新，學(xué)術(shù)界未能形成一致看法。Tidd(2001)認為現(xiàn)有研究未能提供企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最佳實踐。現(xiàn)有文獻對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的認識盡管存在一些不同的看法，但企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機制的基本框架已形成。本文旨在結(jié)合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點，探討企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，論述企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機制建設(shè)面臨的難題及對策，以期有助于大規(guī)模實證研究以及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的開展。徐建國，吳聲怡，謝向英等(2002)認為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有風(fēng)險性、時差性、一體化及外部性等特點。徐鵬及朱強(2001)認為在知識，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新還呈現(xiàn)出系統(tǒng)化、并行化、化、合作化以及可持續(xù)性等新特點。從如何把握技術(shù)創(chuàng)新的方向以及如何激勵技術(shù)創(chuàng)新的角度來看，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點歸納為以下幾個方面： 反應(yīng)性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新從動因上看可分為市場拉動、技術(shù)推動以及這兩者交互作用三種類型，但不管是市場拉動還是技術(shù)推動，或者是兩者交互作用，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新都是對市場需求的反應(yīng)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有反應(yīng)性這一特點似乎是顯而易見的，因為從本質(zhì)上看，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新畢竟是一種商業(yè)行為。 全員性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動不僅需要企業(yè)技術(shù)人員的參與，也需要企業(yè)生產(chǎn)工人的參與，更需要企業(yè)管理人員，尤其是高層管理人員的參與和支持。管理人員的參與一是對組織未來及環(huán)境的變化做出積極反應(yīng)；二是制定出相應(yīng)的措施，為技術(shù)創(chuàng)新建立起良好的環(huán)境。日本豐田公司勝出美國汽車制造公司的一個主要原因是其普通員工參與技術(shù)創(chuàng)新活動。 沖突性沖突性是指企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動相關(guān)主體的利益具有一定的沖突性。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的利益沖突得不到有效協(xié)調(diào)時，企業(yè)內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新活動必將受到遏制，甚至遭到反對者的集體性的扼殺。國外相關(guān)研究表明，企業(yè)本身是一個經(jīng)濟實體，利益沖突是企業(yè)組織中的常態(tài)。 計價性該特性是指企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果的經(jīng)濟價值是可以計量的。這意味著單個技術(shù)創(chuàng)新項目成果的經(jīng)濟價值難于計量。企業(yè)主要技術(shù)創(chuàng)新活動成果的經(jīng)濟價值應(yīng)該是容易計量的，比如，降低產(chǎn)品成本的創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新以及群眾性的小改小革，這些創(chuàng)新活動成果的經(jīng)濟價值都是易于計量的。國內(nèi)外企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新收益分享計劃的成功實施就是例證。創(chuàng)造性表明技術(shù)創(chuàng)新主體的人格、獨立意志應(yīng)該得到尊重，否則，他們就不可能從事創(chuàng)造性的勞動；風(fēng)險性表明企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動要容忍失敗，要大力扶持；系統(tǒng)性表明企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)思考。目前，尚未有研究文獻專門論述企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在哪些關(guān)鍵的文獻。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動在創(chuàng)新設(shè)想、調(diào)研評估階段乃至整個活動過程都應(yīng)充分了解消費者需求。前一方面的需求是消費者需求的主要方面，因而是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的主要方向。因此，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該腳踏實地地做好消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品改進需求的。另外，充分了解消費者需求也有利于企業(yè)制定正確的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。這一是要對技術(shù)創(chuàng)新活動由一個階段進入到下一個階段的關(guān)口嚴格把關(guān)，將沒有滿足過關(guān)標準的項目及早淘汰；二是要推行并行工程，將技術(shù)創(chuàng)新活動的各有關(guān)因素在不同的階段都進行相應(yīng)的考慮，以盡早發(fā)現(xiàn)，盡早處理；三是要對研發(fā)團隊的活動狀態(tài)進行監(jiān)控，包括角色匹配、知識分享等方面，以盡早發(fā)現(xiàn)研發(fā)團隊存在的不和諧現(xiàn)象；四是對整個創(chuàng)新活動進行較為頻繁的再思考及評估以確認技術(shù)創(chuàng)新活動是否在沿著正確的軌道前進。相關(guān)調(diào)查顯示，對有關(guān)環(huán)節(jié)的遺漏以及對各個關(guān)口的疏忽在新產(chǎn)品開發(fā)實踐中大量存在，比如，對消費者需求的詳細論證竟有52%的企業(yè)沒有做；對整個創(chuàng)新活動進行較為頻繁的再思考及評估有利于提高技術(shù)創(chuàng)新活動的成功率。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要企業(yè)進行管理上的創(chuàng)新，以建立支持性的環(huán)境。當(dāng)企業(yè)缺乏這種支持性的環(huán)境時，企業(yè)的普通工人不可能投入到技術(shù)創(chuàng)新活動中去，企業(yè)的技術(shù)人員也很難從事復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新活動。這里面的根本原因是企業(yè)實質(zhì)上是一個實體，企業(yè)內(nèi)部占優(yōu)利益集團總是試圖切斷績效與薪酬的直接聯(lián)系，致使創(chuàng)新活動得不到應(yīng)有的回報。當(dāng)企業(yè)管理人員對企業(yè)的工程技術(shù)缺乏了解時，他們也很難對技術(shù)創(chuàng)新所涉及到的一些技術(shù)性做出合理的決策。3 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制可從宏觀及微觀兩個層面進行構(gòu)建。從微觀層面來看，國內(nèi)外文獻主要是從建立創(chuàng)新氛圍、高層領(lǐng)導(dǎo)支持、進行物質(zhì)及精神層面的獎勵來等方面來進行論述的。本文下面就此進行探討，并提出相關(guān)建議。健全產(chǎn)權(quán)制度無疑對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有根本性的推動作用。一般而言，產(chǎn)權(quán)約束可以使企業(yè)績效水平達到一般水準，但卻無力推動企業(yè)不斷改進績效。就市場激勵而言，其效率已為理論及實踐廣泛揭示。 薪酬激勵具有首要作用。James(2002)認為對研發(fā)人員的最有效的激勵方式是工作激勵，而不是薪酬，同時，精神激勵也起著非常重要的作用。本文認為盡管工作激勵、精神激勵是重要的，但薪酬激勵畢竟是第一位的，或者說是基礎(chǔ)性的。薪酬激勵之所以未能引起足夠的重視，可能與對赫茨伯格雙因素理論的片面理解有關(guān)。但該理論同時認為保健因素沒有做到位，員工就會不滿意。創(chuàng)新者對薪酬沒有不滿意的標準是創(chuàng)新者合理地分享了創(chuàng)新收益。文化是被感知的，而不是停留在口號上的。企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)應(yīng)從以下三個方面來著手進行：一是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的支持與參與；二是讓創(chuàng)新者公平合理地分享創(chuàng)新收益，由于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有可計價的特點，這在技術(shù)上可行的；三是要建立起管理人員的競爭上崗制度。比如，在生產(chǎn)管理系列及研發(fā)管理系列管理人員的任職資格中明確提出技術(shù)創(chuàng)新成果的要求。另外，對這兩個系列的管理人員的考核也要包括對他們自身以及下級技術(shù)創(chuàng)新方面的，這樣，才能促使他們自己進行技術(shù)創(chuàng)新，同時也支持下級進行技術(shù)創(chuàng)新。外部市場的完全競爭可以消除企業(yè)內(nèi)部的各種利益集團。如果社會能在此觀念上形成共識，并形成社會輿論，將會促進企業(yè)實行管理人員的競爭上崗制度，從而建立起技術(shù)創(chuàng)新所需的支持性文化。研發(fā)團隊是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的中堅力量。這樣才有利于研發(fā)人員從權(quán)力關(guān)系的負面影響中擺脫出來，有自己的自由意志，從而充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。4 結(jié)論企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要與企業(yè)管理創(chuàng)新整合起來。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要通過管理創(chuàng)新來建立起相應(yīng)的激勵機制。要使薪酬激勵落到實處，管理人員的競爭上崗則是根本保證。另外，融合研發(fā)團隊的根本性措施不是提高團隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)技能，而是改變團隊的管理方式，由團隊成員共同管理團隊