【正文】 去告他，在花費(fèi)巨額成本后，得到的往往是一張無(wú)法執(zhí)行的廢紙。 從上面的對(duì)創(chuàng)維彩電渠道的SWOT分析中可以看出，創(chuàng)維家電渠道還需在一下幾個(gè)方面改進(jìn): （1） 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控，決勝終端 （2） 渠道行為差異化，渠道重心下移 （3）優(yōu)化渠道平臺(tái)支撐，充分給予經(jīng)銷商支持力度 （4） 加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的管理 創(chuàng)維彩電SWOT分析圖 Strength Weakness Threats Opportunities 優(yōu)勢(shì)—S 1．深入滲透，控制終端 2．快速分銷產(chǎn)品 3．渠道兼容多元化發(fā)展 4，專業(yè)銷售隊(duì)伍 5．信息技術(shù)基礎(chǔ) 劣勢(shì)—W 1．渠道資源浪費(fèi) 2．高成本低利潤(rùn) 3．和客戶關(guān)系不牢 4．缺乏大量多元化人才 機(jī)會(huì) O 2. 二、三級(jí)市場(chǎng)潛力大 威脅—T 1．企業(yè)技術(shù)含量低 2．國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈 3．國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不健全 SO策略 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控力度，決勝終端 WO策略 渠道行為差異化 渠道重心下移 ST策略 渠道扁平化，充分給予經(jīng)銷商支持力度 WT策略 加強(qiáng)渠道管理 三、創(chuàng)維家電營(yíng)銷渠道策略建議 （一）加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)掌控，決勝終端創(chuàng)維已擁有了廣泛，高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，較高的企業(yè)知名度，較強(qiáng)的營(yíng)銷能力。我認(rèn)為，二級(jí)市場(chǎng)是彩電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。 在“決勝終端”的動(dòng)作中要提出有效的動(dòng)作要點(diǎn)： 1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣彩電的地方都有創(chuàng)維”。抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。 （2）對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。 4. 貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 5. 推行文化營(yíng)銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。 我覺(jué)得“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。 （二）渠道行為差異化，渠道重心下移消費(fèi)者品位日漸走高，特別是在一，二級(jí)市場(chǎng)上消費(fèi)者在脫離了一味的追求低價(jià)之后，需求變的更加的多樣化，以及質(zhì)異化，追求更多的品位及享受。創(chuàng)維應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求的特點(diǎn)在中高端的產(chǎn)品供應(yīng)商中尋找合作伙伴。創(chuàng)維銷售公司作為家電類經(jīng)銷商，要想將業(yè)務(wù)做精，做細(xì)，做好，達(dá)到多個(gè)品牌共贏，吸引買方，控制供方就必須對(duì)其行銷管理做一劃類區(qū)分，根據(jù)不同的銷售品牌建立不同的銷售隊(duì)伍，制定不同的銷售策略。為了進(jìn)一步滲透各個(gè)二、三級(jí)彩電市場(chǎng)，可以采取如下策略：創(chuàng)維在總部統(tǒng)一招聘市場(chǎng)開(kāi)拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場(chǎng)一市場(chǎng)人員集中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和辦事處迅速產(chǎn)生影響；接著以此城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地建立經(jīng)營(yíng)部或辦事處，并發(fā)展連鎖專賣店或加盟。創(chuàng)維堅(jiān) 決在發(fā)展過(guò)程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實(shí)現(xiàn)銷售中心的進(jìn)一步下移，建立在三級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)部，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，創(chuàng)維這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于：可以一直主導(dǎo)著市場(chǎng)，控制并在每一個(gè)階段都敏銳地感受著市場(chǎng)的脈搏。 （三）優(yōu)化渠道平臺(tái)支撐，充分給予經(jīng)銷商支持力度 1．渠道扁平整和逐漸改善 創(chuàng)維銷售公司從成立至今已有十年，多年的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)做已經(jīng)積累了產(chǎn)品分銷的豐富經(jīng)驗(yàn)，并且在資金流、物流、信息流建設(shè)等方面已初 具雛形。創(chuàng)維營(yíng)銷渠道即將要成為能同時(shí)承載多種產(chǎn)品銷售的公用通路，最終強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此如何在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建強(qiáng)大的渠道支撐平臺(tái)和高效的運(yùn)行流程是創(chuàng)維銷售公司是否能建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。創(chuàng)維銷售公司目前的組織架構(gòu)并不十分清晰，各系統(tǒng)間的運(yùn)行協(xié)調(diào)也顯得效率不高。在物流建設(shè)上，海爾的物流公司模式就很值得借鑒，創(chuàng)維不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。 (1)達(dá)量返利政策。另外，創(chuàng)維規(guī)定，享受達(dá)量返利政策的產(chǎn)品型號(hào)不享受調(diào)價(jià)補(bǔ)差，從而避免了公司付出過(guò)大。 (2)調(diào)差政策：批發(fā)商按1個(gè)月內(nèi)提貨總量給予補(bǔ)差；零售商按盤庫(kù)法。 (3)鋪貨擔(dān)保制。會(huì)員經(jīng)銷商每月可以享受3—10萬(wàn)元的鋪底。由于給予經(jīng)銷商的鋪貨資金由辦 事處負(fù)責(zé)人和分部負(fù)責(zé)人共同擔(dān)保（就職前以交付3—5萬(wàn)元抵押金）。 （4） 加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的管理 加強(qiáng)信息化建設(shè) 家電行業(yè)對(duì)信息流通的速度要求非常高，當(dāng)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，連基本的市場(chǎng)控制都做不到，市場(chǎng)分析模糊不清時(shí)，他又如何在一個(gè)信息化的環(huán)境下，做出正確的判斷。信息使?fàn)I銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對(duì)這個(gè)環(huán)境下的營(yíng)銷人員提出了更高的綜合素質(zhì)要求。國(guó)內(nèi)信息化的建設(shè)如此艱難的一個(gè)原因就是人的基礎(chǔ)較差! 渠道管理整合 渠道管理的整合對(duì)創(chuàng)維是一件比較困難的事情，產(chǎn)品性質(zhì)不同，渠道對(duì)應(yīng)面不同，內(nèi)部利益不同等等使的渠道資源有效共享成為難題，一個(gè)企業(yè)的專職促銷人員對(duì)自己柜臺(tái)上的自己企業(yè)不同的產(chǎn)品，只能推銷自己所在部門的一個(gè)產(chǎn)品，不同部門在同一地點(diǎn)的市場(chǎng)推廣無(wú)法支持，這就是在市場(chǎng)表現(xiàn)上的問(wèn)題現(xiàn)象。理想化的渠道管理組織將是自己有生命力的，是自己有商業(yè)資本的特性，有自己創(chuàng)造價(jià)值的能力，有自身發(fā)展的能力的。并隨市場(chǎng)環(huán)境的改變做自身調(diào)整的。它和企業(yè)的制造最終也成為企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源! 彩電企業(yè)的渠道管理與企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展也要相互匹配在營(yíng)銷硬件中，我一直認(rèn)為產(chǎn)品是整個(gè)營(yíng)銷的基礎(chǔ)，產(chǎn)品每完善一分，營(yíng)銷手段的威力就可以在市場(chǎng)上發(fā)揮十分作用。尤其在彩電行業(yè)，比較市場(chǎng)化成熟的行業(yè)里，靠短期的市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)行為是很難取得全局的勝利，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，技術(shù)進(jìn)步，根據(jù)市場(chǎng)情況指定渠道的發(fā)展戰(zhàn)略是必須的，如果在等環(huán)境變化后，在來(lái)改變自身是一直要落后別人的。 結(jié)論 經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，創(chuàng)維在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了超常規(guī)發(fā)展，家電行業(yè)很多其他企業(yè)也紛紛仿效創(chuàng)維營(yíng)銷渠道來(lái)建立自己的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)有些成功但有些卻失敗了。 第一，超前的戰(zhàn)略決策。創(chuàng)維集團(tuán)公司卻從中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)為眾多彩電生產(chǎn)廠家所忽視的盲點(diǎn):國(guó)內(nèi)高質(zhì)低價(jià)大屏幕彩電市場(chǎng)是一個(gè)空白區(qū)，而外來(lái)品牌價(jià)格普遍偏高致使消費(fèi)者難以接受。我們不可能這么做，首先是我們沒(méi)有足夠的資金。正是在這樣的背景下，戰(zhàn)略決策的超前性，大大地增強(qiáng)了我們把握市場(chǎng)、駕馭市場(chǎng)的能力，使得沒(méi)有可能的勝利成為現(xiàn)實(shí)。西方有一句諺語(yǔ):條條大路通羅馬。如果說(shuō)企業(yè)希望成功抵達(dá)的目的地羅馬就是市場(chǎng)的話，創(chuàng)維也不例外。創(chuàng)維集團(tuán)公司之所以創(chuàng)建這個(gè)全國(guó)性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，就是要擺脫對(duì)市場(chǎng)失控的危險(xiǎn)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制市場(chǎng)，把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里。而且，既然這個(gè)網(wǎng)絡(luò)要生存在動(dòng)態(tài)的歷史進(jìn)程中，那么，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)本身也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而非靜態(tài)的。假如我們沒(méi)有自己的網(wǎng)絡(luò)觸須，我們便成了無(wú)根之木，只能通過(guò)代理商去感知市場(chǎng)。 第三，危機(jī)意識(shí)與網(wǎng)絡(luò)張力：人們通常認(rèn)為，企業(yè)越小危機(jī)感越大 一隨時(shí)會(huì)被大企業(yè)吃掉或擠垮。其實(shí)這是一種誤解，在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)里，做10萬(wàn)元的生意與做10億元的生意，就其本質(zhì)而言，生存危機(jī)是一樣的。所以，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)頭腦必須清醒，發(fā)展壯大了更應(yīng)該清醒:只要市場(chǎng)上存在著競(jìng)爭(zhēng)，生存危機(jī)就無(wú)時(shí)無(wú)地不在。生存壓力如何轉(zhuǎn)變?yōu)樯嬷腔勰?我們要把壓力自上而上地依次傳遞到網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)環(huán)節(jié)，讓每一位領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工都感受到強(qiáng)大的壓力，進(jìn)而激員工內(nèi)心深處的原始動(dòng)力，并最終作用到網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)取與發(fā)展上，形成網(wǎng)絡(luò)柔韌性極強(qiáng)的張力，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)才能做到“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”。為了成功，則必須超越競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)如果只是為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)，失掉的往往是自身的競(jìng)爭(zhēng)力。只有那些不僅要生存而且還要成功的企業(yè)，才會(huì)真正生存下去。而海爾集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)策略卻與之相反，他們是在與自我競(jìng)爭(zhēng)，好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，理所當(dāng)然應(yīng)該是高價(jià)位，所以說(shuō):海爾超越了競(jìng)爭(zhēng)。孫子指出，兩軍對(duì)壘有一個(gè)“伐謀、伐交、伐城、伐兵”的順序，但以“不戰(zhàn)而屈人之兵”為“善之善者”。如果我們的目的僅僅是為了打擊對(duì)手，結(jié)局很有可能是兩敗俱傷。 參考文獻(xiàn) [1] 徐蔚琴等，營(yíng)銷渠道管理，電子工業(yè)出版社，2005。 [7] 邁克爾RE183