【正文】 資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關(guān)于采光、通風(fēng)、人居交流的設(shè)計靈感；在城市化進(jìn)程中，人們也越來越重視保留更多“都市的記憶”，以便能夠更好地領(lǐng)悟歷史的沉積，讓新的住宅建筑更多地獲得與特定土地緊密關(guān)聯(lián)的人文記憶的滋養(yǎng)。 （二） 萬科20年來在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的光榮與夢想奠基：同一起跑線原則 要點(diǎn)：公平起跑，煉成扎實(shí)的基本功；內(nèi)部流動，找到領(lǐng)導(dǎo)力的適合位置；以文化推動學(xué)習(xí)，鼓勵自己培養(yǎng)自己，做全能型選手。他們面對萬科同一起跑線原則：不管你之前畢業(yè)于名聲何等響亮的院校，也不管你之前有何豐功偉績，進(jìn)入萬科，都要從基層做起。接受采訪那天，解凍剛剛從集團(tuán)人力資源總監(jiān)升至副總經(jīng)理的位置。當(dāng)時他的工作是每天騎個單車跑外勤，這是一件辛苦的差事：天氣炎熱，他每天準(zhǔn)備兩件襯衫，上午回來后，身上的襯衫濕了，換上干的，下午再出去跑，晚上回來，原來那個襯衫已經(jīng)干了。這4年里他的職務(wù)很普通。這其中的緣由，正如郁亮在談到自己的成長歷程時所說的：“我相信一份耕耘一份收獲，我從來不指望天上會掉餡餅，小小的進(jìn)步和積累最后才能導(dǎo)致你的脫穎而出。在同一起跑線上，萬科給予員工選擇權(quán)，鼓勵員工在集團(tuán)內(nèi)公司與公司之間流動，萬科的規(guī)定是“本人愿意去，下家愿意要，上家必須放”，這樣做的目的，是讓員工可以做自己最想做的工作，達(dá)到無須揚(yáng)鞭自奮蹄的效果。萬科所推崇的價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，在對價值觀的詮釋中，包括這樣兩句話：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”、“工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。 解凍工作的第一天，就被王石叫過去談集團(tuán)的人力資源問題?！毖酝庵饧催@些不歸我管。他意識到萬科不是傳統(tǒng)的公司，傳統(tǒng)公司中你去關(guān)注別的東西就是撈過界，而在萬科除了關(guān)注自己的工作，與自己工作有關(guān)的，與集團(tuán)發(fā)展有關(guān)的，都應(yīng)該去關(guān)心。 王石這種鼓勵更高追求的風(fēng)格滲透到員工個人發(fā)展、產(chǎn)品設(shè)計、營銷推廣各個方面，在其日復(fù)一日、年復(fù)一年的影響下，已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。徐洪舸回憶說：“雖然金色家園賣得非常好，也賺了很多錢。我們有很多理由，因?yàn)槟悴荒馨岩粋€很簡單的東西和一個造價很昂貴的東西來類比?！比缃瘢旌轸匆矔恍┙ㄖ熣f些類似的話：“在萬科賺錢當(dāng)然重要，但是如果你只是嫌了錢，而沒有為公司贏得聲譽(yù)，那你就是很失敗的。他非常鼓勵你去培養(yǎng)你自己，你的管理能力也好，作為職業(yè)經(jīng)理的基本素質(zhì)也好，并不是完全通過培訓(xùn)來完成的?！?培土：發(fā)現(xiàn)、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。 3. 潛力人員發(fā)現(xiàn)與培訓(xùn)。萬科會對有潛質(zhì)員工（主要通過向員工上司了解確定）進(jìn)行“360度發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢”的評價活動，這不是正式的績效考核，不和薪酬評級、獎懲掛鉤，所以最大程度地避免了失真問題，更全面、更完整地反映員工的具體情況。在這個基礎(chǔ)上，萬科再去推進(jìn)相關(guān)的培訓(xùn)課程。有很多課堂形式的培訓(xùn)，比如TTP計劃（Top Talent Progress）是針對普通職員到主管再到中層的一個培養(yǎng)計劃，徐洪舸就是參加者之一。在管理技能的培訓(xùn)上，萬科并不是死板地從起源講起，而是進(jìn)行有效切分，比如就講溝通，花半天時間通過管理游戲、管理案例的探討，讓學(xué)員理解到，如果不進(jìn)行有效溝通，會產(chǎn)生什么問題，會付出哪些代價，如果利用現(xiàn)在的概念、技巧真正進(jìn)行了有效溝通，會帶來哪些方面的好處。萬科所有的培訓(xùn)，每年都會隨著集團(tuán)的發(fā)展而做出調(diào)整。2000年，萬科曾經(jīng)在新加坡進(jìn)行了一次駐留考察。公司要求所有參加人員都必須像新加坡人一樣去買菜做飯，來體驗(yàn)新加坡的規(guī)劃設(shè)計的特點(diǎn)，跟交通和整個環(huán)境的關(guān)系。以此來提高這些未來領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能。解凍跟新經(jīng)理講有效激勵時就說：“激勵不能僅僅通過金錢的方式。我們可以把培訓(xùn)作為一種激勵的方式，他做得好，你送他去培訓(xùn)，有助于他個人技能的提高，最終實(shí)現(xiàn)公司與個人發(fā)展的雙贏。知識來源于不斷學(xué)習(xí)，能力來源于實(shí)踐摸索。 在徐洪舸領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中有里程碑作用的是他做的第一個比較完整的項(xiàng)目：深圳景田的萬科城市花園。在這個項(xiàng)目中，徐洪舸的身份是設(shè)計部派駐現(xiàn)場的一名普通職員。 徐洪舸介紹說：“設(shè)計中有許多需要后期處理的部分。我要說服公司的工程部，按照我們的想法去實(shí)施。我必須把所有的關(guān)系理順，達(dá)到自己的設(shè)計目標(biāo)。我知道對什么樣的人用什么的方式去打動他，我也很清楚，目標(biāo)很簡單，我要把這個項(xiàng)目順利完成。本能地，設(shè)計院說我的圖沒畫錯，施工隊說我是按圖施工的，監(jiān)理公司說我審圖沒審錯。我的意見就是不要爭論誰對誰錯，因?yàn)槲覀兌贾肋@里錯了，那我們首先把它改好，不影響下面的工序?！毙旌轸凑f，“工地不是爭對錯的地方，因?yàn)榱ⅠR改正，對時間的損失是很小的，無非是損失幾塊磚。其實(shí)到最后也就是一紙通知，通知某某這地方做錯了。要點(diǎn)：敬業(yè)、專業(yè)、合作，選拔三標(biāo)準(zhǔn)；儲備人才，然后“拔苗助長”；給予空間，培養(yǎng)利用多種資源、多種方式達(dá)成同樣目標(biāo)的能力；給予空間，磨煉壓力承受力；正式考核和非正式考核相結(jié)合，幫助領(lǐng)導(dǎo)者自律；回爐和星火傳承計劃，確保領(lǐng)導(dǎo)空缺有效填補(bǔ)。 （1） 第一是敬業(yè)精神。郁亮解釋說：“你要喜歡你的行業(yè)，有一些很優(yōu)秀的同事，像勞模一樣，勤勤懇懇，但是他從事著他一點(diǎn)也不喜歡的工作，這樣就很難做出創(chuàng)新的工作來?！霸趯I(yè)能力方面，你要表現(xiàn)得比同行更優(yōu)秀。你可以讓領(lǐng)導(dǎo)來決策，但是你不能說沒有方案。”郁亮說。如果個人很有能力，但是不能和大家配合，也不行。萬科在用人上非常有魄力，符合這三個標(biāo)準(zhǔn)的，常常出人意料地就走上了一些重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。如何為這個新公司也是大公司選拔一個領(lǐng)導(dǎo)人選？最后入選者是一個不到30歲的年輕人。一是一年多來他一直負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目，對市場有充分的了解，當(dāng)?shù)氐娜嗣}也建立起來了?！?解凍在談到大膽用人時說：“人才儲備與其他儲備是不同的，鋼材放在那個地方，放兩三年，最多價格上有變動。所以要選用時要稍微拔起來一點(diǎn)，讓他覺得興奮，有新的挑戰(zhàn)。28歲，他就擔(dān)起了深圳地產(chǎn)常務(wù)副總經(jīng)理的重?fù)?dān)（上面沒有總經(jīng)理），當(dāng)時深圳地產(chǎn)的利潤占到了萬科集團(tuán)的70%，而他本來只是一個設(shè)計部門的副經(jīng)理。 時間過去了4年，他仍然感慨說：“我覺得一個人的發(fā)展有兩種，一種是水到渠成，一種是拔苗助長，我是屬于拔苗助長的?！彼{(diào)侃說自己白頭發(fā)特別多，與這件事情不無關(guān)系。“萬科是用空間來培養(yǎng)人。任何一個關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者，面對的是巨大的施展拳腳的空間，而這個空間，也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的空間。在合乎國家法律，不違反公司規(guī)范的前提下，你可以利用應(yīng)有的資源，用很多種方式去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。郁亮就說：“有人說是不是現(xiàn)在董事長不管事了？我認(rèn)為他這是在培養(yǎng)我，如果我做得不好，他隨時可以來把全部事情整頓過來，但如果他不放手讓我去做的話，怎么把我培養(yǎng)起來呢？” 1998年，解凍還是人力資源經(jīng)理，當(dāng)年他主持整個集團(tuán)的薪金調(diào)整，做完之后，就把方案拿去給王石看。解凍當(dāng)時連忙說：“老板你得看一眼??！”王石反問：“我不是問過你了嗎，你不是說沒問題了嗎？”當(dāng)時王石告訴解凍：“我選人，選準(zhǔn)了就放手，如果出了問題，我承擔(dān)用人失當(dāng)?shù)呢?zé)任。 充分的放權(quán)與信任給每個人提供了騰挪的舞臺。但是萬科與眾不同的空間讓他留到了現(xiàn)在。這個不同的價值判斷會帶來完全不同的設(shè)計決定和產(chǎn)品決定。一種觀點(diǎn)是把地全部推平，起房子，我們旁邊有個地塊叫上海春天就是這么做的，當(dāng)時的市場觀念也是這個觀念。第二我們犧牲了很多的土地去保留了一個生態(tài)島，那里面有幾千只鳥?！?這樣的決定在當(dāng)年沒有給萬科的樓盤帶來價格優(yōu)勢，第一期和周邊樓盤一樣，每平米只賣3,400元。雖然今天從商業(yè)的角度回頭看這個項(xiàng)目非常成功，但張紀(jì)文認(rèn)為，當(dāng)時的價值判斷，在違背當(dāng)時的市場的情況下，萬科還能夠接受，在其他公司是不可能的。擔(dān)任深圳地產(chǎn)常務(wù)副總時，面對一個利潤近1個億的公司，徐洪舸經(jīng)常會認(rèn)為自己撐不下去了。但是金色家園第一天開盤只賣了10套房子，這個數(shù)字讓徐洪舸寢食難安。晚上下班后徐洪舸天天往銷售部跑，周六周日就呆在現(xiàn)場觀察客戶。他就告訴銷售經(jīng)理，來的車錯了，開奔馳和寶馬的人不會滿足于買100平米的房子，我們的宣傳導(dǎo)向可能有誤，我們把項(xiàng)目宣傳得太高檔了。從那以后萬科將金色家園描述成都市白領(lǐng)的聚集地，后來果然，很多開著捷達(dá)的、打的或者坐著公交車的人來買房了。 允許犯錯，客觀考核。萬科對錯誤的處理方式，讓當(dāng)事人深受啟發(fā)又心懷感激。工資一發(fā)下來，那位員工立即去找解凍的上司丁福源（現(xiàn)為萬科的黨委書記）告狀?！碑?dāng)時解凍坐在辦公室外面，里面的狀況聽得一清二楚。解凍心里很難過：“由于自己的工作失誤讓領(lǐng)導(dǎo)去幫我背了黑鍋，真是比他批評我還要難受?！毙旌轸凑f，“決策的失誤是經(jīng)常發(fā)生的，舉個最簡單的例子，比如說開盤的時候做樣板間，我們有5種戶型，我判斷某種戶型很好賣，可以不用做（樣板間），事實(shí)證明到最后，就是這個戶型賣不掉。耽誤了大把銷售時間。 雖然允許犯錯是個不成文的規(guī)定，但是這不等于萬科對一線總經(jīng)理就聽之任之，而是有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)來對他們進(jìn)行評估。 正式的考核有四個方面：第一個方面是第三方會計師做的審計報告，包括業(yè)績是多少，在用總部多少資源，貢獻(xiàn)了多少利潤等。在客戶滿意度方面，萬科實(shí)行縱比而不是橫比。 （3） 第三方面的考核是員工滿意度，由獨(dú)立第三方來做，包括領(lǐng)導(dǎo)價值、工作條件、工作回報等方面，也是縱比。另一個方面是項(xiàng)目發(fā)展，所以第四個考核相當(dāng)于項(xiàng)目發(fā)展維度的考核。但是這會導(dǎo)致這樣下一任老總地都沒有。第四方面考核由萬科自己完成，因?yàn)橘I了什么地、有什么項(xiàng)目都是有目共睹的事情，萬科每年都有項(xiàng)目發(fā)展總結(jié)。 回爐計劃，許多關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是各城市的一線總經(jīng)理，坐上這個位置之后，就再沒有人培養(yǎng)他了，基本上靠自己?！?現(xiàn)在萬科開始意識到這個問題，推出了高管人員的“回爐計劃”。目前看來，這個回爐計劃還是有些簡單。讓不少企業(yè)頭疼的繼任計劃，在萬科以星火計劃的形式來進(jìn)行。”這樣的做法符合東方人的習(xí)慣，相對來說比較感性，而不是非常理性。因?yàn)閮涠嗔?，不給他做事情也是沒用?！?所以在人才儲備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊，而不會設(shè)立很多平行的后備軍。 這種星火傳承的方式或許從徐洪舸的上任過程中可見一斑。深圳公司的重?fù)?dān)落在了徐洪舸的上司莫軍身上。