【正文】 198。職責越準確、科學，要價就越高198。對員工產(chǎn)出（績效）要求越準確，要價就越高優(yōu)秀企業(yè)通常會做出以下的高要價：198。職業(yè)化訓練和要求198。能力素質(zhì)模型198。崗位工作規(guī)范198。職位說明書198。高素質(zhì)的上司198。完善的制度和工作流程198。企業(yè)文化和價值觀塑造198。組織愿景198。職業(yè)生涯規(guī)劃198。精準的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達成組織的要求。因此，職責是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價的一個很重要因素。職位管理包括以下兩個方面?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認為上司要求他做的工作才是應當做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對職位說明書的足夠重視。198。把職位描述當成和下屬達成的行為租借協(xié)議。198。不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責與能力不匹配的現(xiàn)象。在有一份職位說明書的前提下才能進行職責對話，職責對話主要包括以下三個步驟。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責有哪些。198。步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項。198。步驟三：承諾對于暫時還不能完成好的崗位職責，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。（三）績效契約1.它主要由以下三個方面構(gòu)成：198。組織目標（組織要什么）198。職位特征（職位產(chǎn)出什么）198。關鍵績效（最主要的是什么）對于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進行績效溝通，這主要包括：198。事先溝通198。共同確認其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)?？冃跫s能夠達到以下效果：198。精確指導198。明確角色與責任198。事先管理，使下屬主動追求組織目標【自檢52】閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務指標，但是，上班時常遲到，上班時上網(wǎng)聊天，團隊精神比較差；另一位員工業(yè)務指標完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團隊精神比較強。如果您是部門經(jīng)理，您將如何處理？先按照事先設定好的標準對兩個員工進行評價，如果確實是所有工作都放在完成組織目標的達成上，即使業(yè)務指標一時之間還沒有完成好，也至少不應該被降薪；而如果沒有全身心投入到完成組織目標的達成，沒有更盡職地做好崗位職責的，即使業(yè)務指標完成了，也可以考慮降薪。組織的發(fā)展要依靠組織中每個人的作用提高，整個效率才能最大化，因此如果下屬工作沒有達到要求，就必須及時指出。這個思路包括以下四個方法：198。績效評估198。述職或述職報告198。反饋198。輔導面談績效評估績效考核實際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據(jù)制度進行的。這樣就需要績效評估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時地進行評價。述職或述職報告管理者一旦覺得下屬在工作當中沒有達到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個個人總結(jié)，也就是述職報告。198。流水賬法也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務就是超額了。198。第二部分：對應績效標準，描述工作表現(xiàn)以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會再過于強調(diào)自己完成工作的數(shù)量，而注意到符合上司要求的質(zhì)量。198。第三部分：自我評價自評是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當中的問題，以及與要求之間的距離。找短板。②對自己的工作進行定期的檢查和追蹤，措施務必要切實可行并且做到，而不是表決心的空話。對上司及公司的期望。第十講管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋執(zhí)行當中的偏差50%是缺少反饋，因為缺少反饋，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了?！景咐繚忪F中的燈塔下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！加方：重復，請你們調(diào)整航向。美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。艘巡洋艦、3請你們將航向向北調(diào)整15度，重復，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！加方：這里是一座燈塔。自我和他人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解與不了解，可以形成一個JOHARI視窗：圖61如果他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區(qū)域就會擴大。如果溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會增加，公開的區(qū)域就會擴大，盲點、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會相對縮小。198。能力層面：反饋也就是要求上司在日常工作中，學會隨時發(fā)現(xiàn)下屬的支付不足并及時指出，進行反饋。198。正面反饋即在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好，希望保持下去?？陀^、具體、真實的描述行為②不需等到行動盡善盡美④不要用“很好但”的句式198。中性反饋即在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預期或正確狀態(tài)的偏差?，F(xiàn)在企業(yè)中管理者使用負面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實有問題，也會使得他很難接受。注重平時的輔導②“夾心面包”式反饋。表61通過輔導面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應該做的事。許多經(jīng)理人錯誤地假設：既然員工錯了，也給他指出了，他就應該改正。因此輔導面談第一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。198。第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。當問及下屬時，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。輔導面談計劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等）：3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。”但卻沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事。198。許多員工說會盡力，但仍然繼續(xù)他們錯誤的行為。198。當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。198。解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等。198。如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。198。激勵行為改善的時機很關鍵，激勵的時間越接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小。第十一講管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價如果將下屬看成一個交易的主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認為不劃算時，他就不會做。只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。心理契約指在組織與員工活動關系的情景中，員工個體對于相互責任與義務的一種信念，同時也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。心理契約由以下幾方面決定：198。工作類型198。同事關系198。福利情況198。受尊重與公平待遇198。工作安全感198。提出建議的機會198。報酬198。工作績效的認可198。晉升機會【案例】A公司是某國際大型企業(yè)集團在中國的一個分支機構(gòu)，2004年3月時A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個公司。可上班兩周后，公司許諾的相關培訓并沒有進行，只是將這些新員工隨機性地安排到公司幾個老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時候給他們安排合適的工作，但主管卻說，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面。198。滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導新員工修正和鞏固心理契約。198。消減不合理期望對于不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當一部分是能夠減少和消除的。198。合理性即下屬待滿足的需求必須合理。較之激勵，管理下屬的需求更為務實，而不像激勵，往往只是一種籠統(tǒng)的說法。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：198。只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。不得罪人，同等支付下，降低回報要求198。在得到同等回報下，能多支付就多支付198。當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：198。自己應支付時198。自己能支付時198。得到好處時198。不會帶來麻煩時198。不做會減少自己收益時讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個經(jīng)理人，應該給組織支付些什么。198。激勵盡管因為權(quán)限問題，很多種激勵經(jīng)理不能給予下屬，但實際上經(jīng)理人仍可以設法完成對下屬的一些必要的激勵。198。經(jīng)理人不愿承擔責任的原因：①分責不分權(quán)③權(quán)責關系不清198。有效授權(quán)的四個原則：①建立約定③有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易。善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵下屬。企業(yè)也要創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境，為此可以：198。法治為主，人治為輔嚴格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴、賞善罰惡，輔以人治。198。強制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進行做惡人的專項培訓，使經(jīng)理人學會在任何情況下都能堅持原則。198。惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅持組織原則，維護組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無惡不作。杰克”41 / 41