【正文】 評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。事先必須確有不利的刺激存在。（三）消退消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。198。企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時(shí)間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。不應(yīng)該消退對(duì)好的行為視而不見，會(huì)使好的行為消失。198。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。這可能是因?yàn)椋孩佗?98。第四講比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動(dòng)提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋孩賳T工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會(huì)因此降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會(huì)導(dǎo)致組織整個(gè)能力的下降。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時(shí)不關(guān)電源、背后說人閑話、開會(huì)遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。198。198?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻啵珜?shí)際上她的工作并不多。198。【自檢21】閱讀下列材料，并回答問題：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛好、談要求。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)都是這種情況。然而一個(gè)月過去了，還是有很多人沒有交上來，因?yàn)榇蠹叶继α?，于是又等了一個(gè)月終于這個(gè)培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達(dá)到?！景咐恳粍t反映社會(huì)現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的計(jì)劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長(zhǎng)在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽的詞匯在匯報(bào)里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績(jī)?cè)谒掷?，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。而當(dāng)前組織中常見的問題，首要的就是正強(qiáng)化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵(lì)下屬，但相關(guān)的激勵(lì)制度和措施卻往往不夠合理或者完善。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚(yáng)，所以就要做到因人而異。管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。不少企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯(cuò)誤屬于精確確定錯(cuò)誤。請(qǐng)您分析這種活動(dòng)失效的原因可能有哪些？這種評(píng)選月度最佳員工可能存在的錯(cuò)誤有：（1）精確確定錯(cuò)誤。（3）競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。（5）認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。到現(xiàn)場(chǎng)198。一致性考慮198。長(zhǎng)期、短期結(jié)合198。正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍198。仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單198。如果在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強(qiáng)化過少，企業(yè)中就會(huì)人人自危，也就不可能賣力工作。填寫過失單198。取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機(jī)等198。公開警告或處分198。不理睬他198。建議辭退【案例】某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個(gè)問題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費(fèi)習(xí)慣不好等。198。依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定198。方法多樣198。本末倒置希望對(duì)問題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。198。破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交？（1）①③⑤（2）怎樣才能使各部門按時(shí)交工作計(jì)劃？（2）①③⑤管理的交易分析管理是一種交易管理實(shí)際上就是一種交易。實(shí)際上企業(yè)和員工簽訂勞動(dòng)合同，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）198。就業(yè)的安全性198。職責(zé)所規(guī)定的198。力所能及的198。勞動(dòng)合同中的約定條款198。約定的報(bào)酬198。職位上的相應(yīng)待遇198。198。工資福利以外的支付合同并沒有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會(huì)造成公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員工滿意這筆交易的情況。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。198。了解員工合同以外的要價(jià)（其他需求），并學(xué)會(huì)與之交易，而不是簡(jiǎn)單地滿足。第二層面：上司與下屬經(jīng)濟(jì)學(xué)上假定每個(gè)人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟(jì)人。以較少的投入換取較大的回報(bào)（利益）。198。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)。198。當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。198。管理中的三個(gè)契約管理中通常有三個(gè)契約。第七講下屬只有知道上司要什么，才能支付198。顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行的改進(jìn)途徑如下：198。支付不夠就及時(shí)指出198。入職時(shí)就要進(jìn)行以下的一些要價(jià)：198。制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高198。職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高198。職業(yè)化訓(xùn)練和要求198。崗位工作規(guī)范198。高素質(zhì)的上司198。企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造198。職業(yè)生涯規(guī)劃198。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價(jià)的一個(gè)很重要因素。可現(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認(rèn)為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對(duì)職位說明書的足夠重視。198。不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。長(zhǎng)期如此，能力強(qiáng)的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。198。198。（三）績(jī)效契約1.組織目標(biāo)（組織要什么）198。關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這主要包括：198。共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。精確指導(dǎo)198。事先管理，使下屬主動(dòng)追求組織目標(biāo)【自檢52】閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是，上班時(shí)常遲到，上班時(shí)上網(wǎng)聊天，團(tuán)隊(duì)精神比較差；另一位員工業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)。組織的發(fā)展要依靠組織中每個(gè)人的作用提高，整個(gè)效率才能最大化，因此如果下屬工作沒有達(dá)到要求，就必須及時(shí)指出?？?jī)效評(píng)估198。反饋198。這樣就需要績(jī)效評(píng)估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。流水賬法也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務(wù)就是超額了。198。198。②對(duì)上司及公司的期望。管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋執(zhí)行當(dāng)中的偏差50%是缺少反饋，因?yàn)槿鄙俜答?，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的?duì)不對(duì)，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。美方：這里是航空母艦“林肯”號(hào)，美國大西洋艦隊(duì)的第二大艦只。請(qǐng)你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號(hào)的安全！加方：這里是一座燈塔。如果溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會(huì)增加，公開的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大，盲點(diǎn)、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會(huì)相對(duì)縮小。198。198?？陀^、具體、真實(shí)的描述行為②不要用“很好但”的句式198。注重平時(shí)的輔導(dǎo)②表61通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。因此輔導(dǎo)面談第一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。198。當(dāng)問及下屬時(shí)，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認(rèn)為書面報(bào)告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）：3．如果不停止，對(duì)員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事。許多員工說會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為。198。解決問題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)間等。198。激勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵，激勵(lì)的時(shí)間越接近行為改善的時(shí)間，影響就越大，反之就越小。第十一講只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。心理契約由以下幾方面決定：198。同事關(guān)系198。受尊重與公平待遇198。提出建議的機(jī)會(huì)198。工作績(jī)效的認(rèn)可198?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒有進(jìn)行，只是將這些新員工隨機(jī)性地安排到公司幾個(gè)老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個(gè)方面。198。198。合理性即下屬待滿足的需求必須合理。較之激勵(lì)，管理下屬的需求更為務(wù)實(shí)，而不像激勵(lì)，往往只是一種籠統(tǒng)的說法。只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付198。自己應(yīng)支付時(shí)198。得到好處時(shí)198。不做會(huì)減少自己收益時(shí)讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對(duì)下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價(jià)值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價(jià)值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個(gè)經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。198。經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因：①權(quán)責(zé)關(guān)系不清198。建立約定③善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵(lì)下屬。法治為主，人治為輔嚴(yán)格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)、賞善罰惡，輔以人治。198。惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅(jiān)持組織原則，維護(hù)組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無惡不作?！?1 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