【正文】 使命導(dǎo)向 在急速變化的現(xiàn)代中，企業(yè)年初所預(yù)定的目標(biāo)，可能不到三個月就需要修正，甚至必須放棄另訂新目標(biāo)，所以目標(biāo)管理需要時時去檢視(review)，而不是訂下來之后，就死板地去遵循，不知變通與更改。但是這樣的想法，在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天已經(jīng)不可行，因?yàn)樾庐a(chǎn)品不斷推陳出新，產(chǎn)品的周期短到僅有幾個月的時間，甚至有些產(chǎn)品還未上市，就已經(jīng)被競爭者所推出的新產(chǎn)品所超越，如果我們不能及時進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整，不管做得多辛苦，所生產(chǎn)出來的過時產(chǎn)品或服務(wù)，都不會被顧客所接受?！　±缛毡居性S多從事制造的企業(yè)，過去使用目標(biāo)管理得到成功經(jīng)驗(yàn)，到了今天自然延續(xù)做目標(biāo)管理，但是執(zhí)行到中途之后，某些目標(biāo)必須調(diào)整或放棄，可是內(nèi)部人員卻不能認(rèn)識到，讓企業(yè)失去“機(jī)敏”的彈性，對企業(yè)造成損失與傷害，這就是企業(yè)未塑造出“改變”的文化?！　∫簿褪钦f，精神才是最重要的，而不是使用什么工具重要，如果我們不能認(rèn)識到目標(biāo)管理的精神(真義)，做目標(biāo)管理就是徒然。我認(rèn)為目標(biāo)管理更應(yīng)該是“目標(biāo)導(dǎo)向”，或者是“使命導(dǎo)向”。目標(biāo)管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備；組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。同時管理的不同層級對企業(yè)要求的理解也不盡一致。薪酬常與利潤掛鉤，但研發(fā)工作短期不會帶來效益，因而也就被忽略了，結(jié)果是危及到企業(yè)未來的發(fā)展。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。它可以按照企業(yè)的目的來定義。韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。它們不是強(qiáng)加給下屬的。這樣每個人，從管理層到一線員工，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)。這就是自我控制的原則。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會更清晰。引入和實(shí)施目標(biāo)管理目標(biāo)管理的第一步是定義企業(yè)的目標(biāo)?？紤]可能的風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮機(jī)遇。然后，就可以引入和實(shí)施目標(biāo)管理：1 準(zhǔn)備一份主要目標(biāo)的簡短說明。2 準(zhǔn)備一份5－10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領(lǐng)域如市場營銷，生產(chǎn)力的主要目標(biāo)。4 與每一個經(jīng)理人磋商，確定其管轄領(lǐng)域的目標(biāo)，明確要達(dá)到目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。5 準(zhǔn)備一份達(dá)到工作目標(biāo)的改進(jìn)計(jì)劃。7 及時向每一位經(jīng)理人和低級經(jīng)理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進(jìn)度，并采取必要的補(bǔ)救措施。8 定期共同回顧經(jīng)理人和他們助手的工作情況，如果有必要，就重新調(diào)整實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方向。10 給經(jīng)理人員適當(dāng)?shù)墓膭?。傳統(tǒng)管理只有一個主要目標(biāo)，利潤最大化。利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)后的間接結(jié)果。追逐這一目標(biāo)的公司會忽視非常重要的領(lǐng)域，比如研究，培訓(xùn)和福利。驅(qū)動型管理。這種驅(qū)動現(xiàn)在可能是在生產(chǎn)力方面，也可能在存貨和質(zhì)量控制方面。在目標(biāo)管理中，會在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面設(shè)立具體目標(biāo)，整個組織會有規(guī)律地朝這些目標(biāo)努力。尋找目標(biāo)。目標(biāo)管理有必要不斷重新審視已確立的目標(biāo)，這和傳統(tǒng)的管理也不同。傳統(tǒng)管理是受管理的過程控制，強(qiáng)調(diào)規(guī)則，程序和制度，目標(biāo)被放在了一邊。舉個例子，傳統(tǒng)管理更關(guān)心火車旅行的舒適程度，而不太在乎方向。外部控制和指引。它靠施加懲罰性的方法來鞭策員工，在這種環(huán)境下，員工機(jī)械地工作，逃避責(zé)任，沒有主動性。他們自我約束，并注重自我發(fā)展。在目標(biāo)管理中，重點(diǎn)是關(guān)注什么是對的，而不是誰是對的。團(tuán)隊(duì)合作受到了鼓勵，協(xié)調(diào)程度也得到了加強(qiáng)。老板為下屬設(shè)立目標(biāo)，如果他完成了目標(biāo)，就會獲得獎賞；如果失敗，就會被解雇。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最后導(dǎo)致整個體系的崩潰。它依靠團(tuán)隊(duì)合作。不斷質(zhì)疑目標(biāo)目標(biāo)管理是一種開明和民主的管理方式。目標(biāo)管理不像安裝機(jī)器一樣是一個機(jī)械的過程，而是一個有機(jī)的過程，類似于培育和澆灌樹木。通過個人的發(fā)展最終求得組織的平衡發(fā)展。所有這些最終將有助于創(chuàng)造一個自由和人道的社會。 * 陳雷川先生是瑞典隆德大學(xué)（Lund University)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。案例德魯克對馬獅公司的分析英國馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。馬克斯去美國實(shí)地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。公司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標(biāo)上。這一決定首先意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足它們。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。最關(guān)鍵的一步可能是對客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。人力組織如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。簡化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。存貨的確認(rèn)被代之以簡單的實(shí)物確認(rèn)。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。自然，銷售額迅速攀升。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價(jià)值。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。利潤要求馬獅公司沒有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。德魯克反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長。 目標(biāo)管理目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。一、目標(biāo)管理的含義“目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。 目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：l、重視人的因素。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。二、目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。 ③確立下級的目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。2．實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。3．總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。三、對目標(biāo)管理體制的分析目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問題。1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越 快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。 鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的