【正文】 人將追求高層次需要。麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 19061964), 美國著名行為科學(xué)家。 　　麥格雷戈稱傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)為X理論，并提出了對人性的假設(shè)條件和管理方式，他提出的相對于X理論的則是Y理論。赫茲伯格(Frederick Herzberg), 美國行為科學(xué)家。雙因素理論是他最主要的成就。能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。 　　九、韋廉大內(nèi)的Z理論（1981） 　　韋廉大內(nèi)是美國日裔學(xué)者，代表作為《Z理論》（1981）。 　　建立Z型組織的過程是： 　　1. 培養(yǎng)每個人的正直、善良的品行。 　　3. 通過高效協(xié)作、彈性激勵措施來貫徹執(zhí)行公司目標(biāo)。 　　5. 穩(wěn)定的雇傭制度。 　　7. 崗位輪換，培養(yǎng)、擴(kuò)大員工的職業(yè)發(fā)展之路。 　　9. 建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990） 　　彼德其代表作是《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織—學(xué)習(xí)型組織。 　　學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是： 　　1. 全體成員有共同的愿望和理想。 　　3. 扁平式的組織結(jié)構(gòu)。 　　5. 員工家庭與事業(yè)之間的平衡。 [編輯]國外人力資源管理的方法 　　一、“抽屜式”管理 　　在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”管理。 　　企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個步驟： 　　第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組； 　　第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系； 　　第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍； 　　第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則； 　　第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。 　　美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而也會失去效率和效益。偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。 　　三、“一分鐘”管理 　　目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。 　　所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。 　　一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。 　　“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。 　　四、“破格式”管理 　　在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。 　　在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。 　　五、“和攏式”管理 　　“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。 　　它的具體特點(diǎn)是： 　?。?）既有整體性，又有個體性。 　　（2）自我組織性。 　?。?）波動性。 　?。?）相輔相成。 　?。?）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。 　?。?）韻律性。 　　六、“走動式”管理 　　這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。 　　美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。因此，不管是機(jī)構(gòu)、公務(wù)機(jī)關(guān)或是法人機(jī)構(gòu)越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓(xùn)練。由此可見，組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關(guān)系，甚至可以斷言，一個不重視人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰。在開發(fā)人員能力，進(jìn)而激發(fā)其潛力的方面，教育訓(xùn)練確實(shí)有著重要的貢獻(xiàn)。在即將邁向二十一世紀(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異，在在都挑戰(zhàn)著訓(xùn)練工作者的專業(yè)能力，唯有不斷充實(shí)與學(xué)習(xí)，方能保持領(lǐng)先，也才能對組織提供更大的貢獻(xiàn)，發(fā)揮培育人才的關(guān)鍵力量，推動組織邁向更具希望的明天。因?yàn)檫@樣的變革，我們開始使用并享受許多高科技產(chǎn)品的方便，但熟悉這些產(chǎn)品的專業(yè)人員與這些高科技產(chǎn)品，必須同樣分門別類的精細(xì)，因此對人員的專業(yè)要求將成為對人力需求的重點(diǎn)。未來訓(xùn)練的層面將更為廣泛，也將朝訓(xùn)練多能工方向發(fā)展。傳統(tǒng)上來說，美國500大企業(yè)每年固定提撥一筆經(jīng)費(fèi)運(yùn)用在訓(xùn)練活動，其規(guī)模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環(huán)境而縮減，其訓(xùn)練規(guī)模將亦隨之縮水，現(xiàn)在即是如此的景況。 　?。ㄋ模?訓(xùn)練部門在規(guī)模及角色上將有戲劇化的轉(zhuǎn)變第一是訓(xùn)練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業(yè)性來考量，機(jī)構(gòu)內(nèi)負(fù)擔(dān)訓(xùn)練部門的成本，不如與多家機(jī)構(gòu)共同分享一家專業(yè)訓(xùn)練中心來得經(jīng)濟(jì)，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓(xùn)練部門的角色及定位。 　　（五） 科技的發(fā)展將造成訓(xùn)練方式革命性的改變目前傳統(tǒng)的課堂訓(xùn)練方式仍為主流，但以高科技產(chǎn)品為基礎(chǔ)的方式將會發(fā)展極為迅速。 　?。?訓(xùn)練部門將轉(zhuǎn)換新的方式來提供服務(wù)在美國，訓(xùn)練及人力資源發(fā)展部門，幾乎不能免疫于整個組織變革下所造成的改變，如縮小規(guī)模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點(diǎn)以降低訓(xùn)練費(fèi)用，換言之，更能有效利用現(xiàn)有環(huán)境的資源來作訓(xùn)練是必需的改變。 　　（七） 訓(xùn)練專業(yè)人員將深入著眼于績效的提升訓(xùn)練將有更集中的焦點(diǎn)，更貼近組織的目標(biāo)，也就是績效的達(dá)成及提升。 　?。ò耍?整合的高績效工作系統(tǒng)將大量產(chǎn)生重新整合的組織希望能發(fā)揮更多功能，因此同時間我們將訓(xùn)練部門視為一般的業(yè)務(wù)單位，并重新檢視其角色，并衡量其創(chuàng)造的績效；此外如何協(xié)助重組的專案團(tuán)隊(duì)及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓(xùn)練工作的重點(diǎn)。許多組織將以知識為基礎(chǔ)，因此“學(xué)習(xí)”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團(tuán)隊(duì)、部門等。 人力資源管理新特征 　　通過對新經(jīng)濟(jì)時代特點(diǎn)的分析，得出人力資源在新經(jīng)濟(jì)的出下特點(diǎn)： 　?。ㄒ唬?、新經(jīng)濟(jì)時代是人才主權(quán)時代，也是人才贏家通吃的時代。加之，知識經(jīng)濟(jì)時代下，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強(qiáng)烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等到人才短缺的現(xiàn)象加劇。在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風(fēng)險資本，將知識轉(zhuǎn)化為資本，實(shí)現(xiàn)知識的資本化，實(shí)現(xiàn)知識雇傭資本。錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是購并人才。為此，企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意與忠誠。 　　以往HR管理部門因?yàn)椴恢苯觿?chuàng)造價值，只作為企業(yè)非主流的功能性部門而存在。此時HR的管理職能是具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略伙伴，擔(dān)負(fù)起組織重構(gòu)、建立學(xué)習(xí)型組織和推動企業(yè)變革等責(zé)任。 　　21世紀(jì)員工成為企業(yè)的客戶，向員工持續(xù)提供客戶化的HR產(chǎn)品與服務(wù)成為HR管理的新職能，吸納、挽留、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才成為HR管理部門的主要任務(wù)。 　?。ㄋ模R管理的核心——知識員工的管理。人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。①知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，在管理中難于授權(quán)、難于協(xié)調(diào)個人對專業(yè)的執(zhí)著與企業(yè)對市場價值的追求的矛盾，難于設(shè)計(jì)知識工作、虛擬工作團(tuán)隊(duì)。他們對于終身就業(yè)能力的追求增加了企業(yè)的HR投資風(fēng)險、流動管理危機(jī)。④知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，也現(xiàn)混合交替式的需求模式。這都使得報酬的設(shè)計(jì)更為復(fù)雜化。一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職位上的高低，而取決于其擁有知識和信息量的大小。 　?。ㄎ澹?、通過管理HR價值鏈實(shí)現(xiàn)人力資本價值的實(shí)現(xiàn)與增值。在HR管理中要注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層“價值創(chuàng)造”員工隊(duì)伍，利用有效的價值評價機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公平的、具有競爭力的、多元的價值分配，以此激勵人才、創(chuàng)造人才。 　　一方面要依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，另一方面企業(yè)與員工一道建立共同愿景，在共同愿基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)成共識，培養(yǎng)職業(yè)道德，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。 　?。ㄆ撸?、HR管理的信息化及全球化。HR的全球化表現(xiàn)在員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理、人才流動的國際化、人才市場競爭的國際化、跨文化管理。 　　21世紀(jì)，企業(yè)的核心優(yōu)勢取決于智力資本的獨(dú)特性。人力資本的核心任務(wù)是通過HR的有效開發(fā)與管理，提升客戶關(guān)系價值。有人認(rèn)為把人當(dāng)作資源或者資本都存在不當(dāng)之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是企業(yè)的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。 13 / 13