【正文】 烈的市場競爭的需要。盡管當(dāng)前中石油管道局處在國內(nèi)管道建設(shè)大發(fā)展時(shí)期，但仍然面臨著系統(tǒng)內(nèi)外以及國際同行的激烈競爭。四是實(shí)施國際化戰(zhàn)略的需要。因此，我們要針對國際目標(biāo)市場和國際業(yè)務(wù)運(yùn)作，科學(xué)預(yù)測國際化人才的需求、供給及其結(jié)構(gòu)，提前規(guī)劃，早做準(zhǔn)備，在國際化人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行總體籌劃，制定合理的戰(zhàn)略績效管理體系，以滿足國際化業(yè)務(wù)拓展的需要?？藏悹?1993)對特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織效果行為與其它方面產(chǎn)生的組織效果的績效行為進(jìn)行了重要的區(qū)分，設(shè)計(jì)并建立了“行為績效模型”，自此行為績效論產(chǎn)生 [10]。英國學(xué)者理查德外國學(xué)者對績效管理的研究使績效管理技術(shù)工具也得以快速充實(shí)和發(fā)展。Lynch和Cross（1991）提出“績效金字塔”，主要是績效評價(jià)的分等級觀點(diǎn),以及一個(gè)十步程序模型描述績效評價(jià)中需要采取的行動(dòng) [14]。鮑曼和摩托瓦德羅(1993)提出一種績效評估模式，取名為“關(guān)系績效——任務(wù)績效”二維模型，也就是根據(jù)行為之間的關(guān)系來對績效進(jìn)行評估 [19]。然而，為企業(yè)開發(fā)的績效評價(jià)模型和框架并不能直接應(yīng)用于公共組織。Luo（2022）認(rèn)為對于虛擬研究中心（VRC）的績效評價(jià)本質(zhì)上是一個(gè)復(fù)雜的多維過程，應(yīng)該是一個(gè)多目標(biāo)評估和比較分析方法，并提出了一個(gè)基于三角模糊數(shù)和分析網(wǎng)絡(luò)過程(TFNANP) 的綜合績效評價(jià)方法 [21]。Monica(2022)認(rèn)為從研究的角度，人們更關(guān)注組織采用了什么樣的績效評價(jià)系統(tǒng)，卻較少了其實(shí)際后果。研究結(jié)果表明，當(dāng)代績效評價(jià)的后果分成三個(gè)類別：人的行為、組織能力和績效后果 [23]。liu（2022）基于軟件系統(tǒng)方法（SSM），通過使用平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖，根據(jù)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)了一種新的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng) [24]。平衡計(jì)分卡作為重要的績效管理技術(shù)工具就得到了快速的發(fā)展。托哈(1994)提出FOM(Family of Measures)評價(jià)體系，從企業(yè)盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)5 / 79量和其他質(zhì)量等維度建立了績效的評價(jià)體系，彌補(bǔ)了杜邦和EVA方法片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)評價(jià)的缺點(diǎn) [26]。Yeniyurt（2022）提出的績效評價(jià)框架使用跨過程和跨邊界的方法，采用五級評價(jià)績效的標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和共同的文化 [28]。戰(zhàn)略績效管理需要一種方法，認(rèn)識(shí)到不但要專注于財(cái)務(wù)績效和長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，并且要重視實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)所采用手段的重要性。為了衡量公共部門的績效，Kloot（2022）認(rèn)為政府績效管理系統(tǒng)應(yīng)使用四個(gè)維度的平衡計(jì)分卡：財(cái)務(wù)效益、社區(qū)、內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。如何選擇合適的ERP系統(tǒng)，使其符合公司的所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，是非常重要的。根據(jù)組織愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），為ERP實(shí)施評價(jià)準(zhǔn)備提案申請 [30]。并提出平衡計(jì)分卡評價(jià)的規(guī)范化與專家系統(tǒng)的規(guī)范化如何應(yīng)用到衛(wèi)生保健管理的信息系統(tǒng)中 [31]。在物流領(lǐng)域，雖然很多的學(xué)者把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到第三方物流提供商（3PL）的評價(jià)中，但是很少研究和開發(fā)適用于3PL的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，Lansiluoto(2022)認(rèn)為企業(yè)在改變其績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該考慮文化因素。但是，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)并不能從績效評價(jià)系統(tǒng)的實(shí)施中自動(dòng)地獲取。Edson(2022)通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究，提煉了績效評價(jià)系統(tǒng)的所扮演的角色。 總之, 國外通過戰(zhàn)略績效管理的不斷研究, 進(jìn)一步豐富和完善了戰(zhàn)略績效管理的方法理論體系, 定量與定性相結(jié)合是西方戰(zhàn)略績效管理的通行方法。其中，孫永鳳、李垣(2022)將企業(yè)績效管理研究分為20世紀(jì)80年代前的財(cái)務(wù)評價(jià)階段和20世紀(jì)80年代中后期開始的戰(zhàn)略績效管理階段，這是對績效管理研究的初期研究成果 [37]。袁智慧、陳險(xiǎn)峰(2022)則認(rèn)為20世紀(jì)90年代以后才正式進(jìn)入戰(zhàn)略性綜合績效管理階段，即企業(yè)績效管理研究的第4個(gè)階段 [39]。牛麗文、張進(jìn)(2022)則提出了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、其他利益相關(guān)者和可持續(xù)發(fā)展的績效管理指標(biāo)體系 [41]。方振邦(2022)認(rèn)為績效管理實(shí)際是一種管理組織和個(gè)人績效的過程，這種觀點(diǎn)結(jié)合了上世紀(jì)八十年代許多的績效管理理論和實(shí)踐，通過引用客觀、量化的評估指標(biāo)，企業(yè)引入相應(yīng)的目標(biāo)管理體系，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成工作的績效，以達(dá)到改善績效的目的 [43]。在此方面，李建麗(2022)認(rèn)為EVA 和BSC 可以有效融合 [44]，楊成炎 (2022)提出了以EVA 為導(dǎo)向，以BSC為載體的BSC新體系 [45]，王舉穎以BSC方法為基礎(chǔ), 建立了企業(yè)績效綜合評價(jià)體系, 討論了使用BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型評價(jià)方法的思路， BSC與其他績效管理工具的整合運(yùn)用已逐漸發(fā)展成目前研究的主流之一 [46]。王建民（2022）認(rèn)為高等教育組織在競爭中存在與發(fā)展，需要進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理。通過研7 / 79究肯尼迪學(xué)院的實(shí)踐，得到了五點(diǎn)啟示：（1）績效管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作與必要條件；（2）績效管理必須尊重績效的形成規(guī)律與效率特征；（3）溝通管理是績效管理的重要環(huán)節(jié)與主要目的；（4）績效管理制度應(yīng)該具備激勵(lì)性和穩(wěn)定性；（5）績效管理中應(yīng)該高度關(guān)注多樣性和個(gè)性化 [48]。孟學(xué)勤（2022）梳理了業(yè)績評價(jià)的歷史演變，在此基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略績效評價(jià)與傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)進(jìn)行比較，并重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略績效管理體系的運(yùn)行程序 [50]。強(qiáng)調(diào)組織的健康不能只單純追求短期財(cái)務(wù)健康，還需關(guān)注推動(dòng)組織經(jīng)濟(jì)效益的外部客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)績效維度的相關(guān)健康指標(biāo)。唐莉（2022）借鑒企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的理念，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）、平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）等技術(shù)方法，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的高校教師績效評價(jià)體系，將高校的發(fā)展戰(zhàn)略與教師的個(gè)體發(fā)展聯(lián)系起來，并以某“985 高?！睘槔?，通過繪制學(xué)校的 BSC 戰(zhàn)略地圖，分解教師績效評價(jià)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立基于戰(zhàn)略的教師績效評價(jià)模型 [52]。因此，我國對企業(yè)戰(zhàn)略績效管理相關(guān)研究需要在借鑒國外先進(jìn)理論和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合我國國情和具體企業(yè)的實(shí)際情況，研究具有本土化特色的戰(zhàn)略績效管理體系。另一方面, 國內(nèi)研究的文獻(xiàn)中對企業(yè)評價(jià)指標(biāo)的選擇和評價(jià)方法問題的探討居多, 但缺少一些實(shí)證研究和個(gè)案剖析。 比較分析方法通過比較中石油管道局先有戰(zhàn)略績效管理體系和再設(shè)計(jì)后的新體系，來分析現(xiàn)有戰(zhàn)略績效管理體系的優(yōu)勢特點(diǎn)，使原有體系的不足之處更加明顯，也使得新體系的設(shè)計(jì)更有針對性。 研究內(nèi)容本文研究的思路是：根據(jù)中石油管道局的現(xiàn)狀和我國特色國情對中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系進(jìn)行重新思考和剖析。然后根據(jù)戰(zhàn)略績效管理的研究方法，為中石油管道局設(shè)計(jì)一套更有意義的戰(zhàn)略績效管理體系來有效解決中石油管道局現(xiàn)有戰(zhàn)略績效管理體系的問題。本文的整體框架如下。第二章是戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計(jì)的理論研究，本部分是為解決中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系問題提供理論指導(dǎo)。第四章是在前兩部分的基礎(chǔ)上，在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合中石油管道局的實(shí)際情況，運(yùn)用平衡記分卡理論逐步設(shè)計(jì)其戰(zhàn)略績效管理體系，這部分是全文的重點(diǎn)。第六部分是結(jié)論，即本文的研究結(jié)論，主要是關(guān)于中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計(jì)的主要觀點(diǎn)和對全文取得的研究成果進(jìn)行概括。圖 11 論文結(jié)構(gòu)圖緒論相關(guān)理論基礎(chǔ)中石油管道局戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀及存在的問題中石油管道局概況 現(xiàn)有體系存在的問題改進(jìn)方向中石油管道局戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀中石油管道局戰(zhàn)略績效管理體系再設(shè)計(jì)新體系優(yōu)勢特點(diǎn)設(shè)計(jì)原則 體系再設(shè)計(jì)內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理體系實(shí)施過程及實(shí)施保障結(jié)論第 2 章 相關(guān)理論基礎(chǔ)組織的績效是通過系統(tǒng)的管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，為了實(shí)現(xiàn)組織所追求的效率和效果，這就要求進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)控、評價(jià)以及改進(jìn)工作時(shí)要在戰(zhàn)略的指引下來進(jìn)行 [54]。 績效管理縱觀管理學(xué)思想史，不同時(shí)期的不同學(xué)派從不同視角出發(fā)，以改善組織績效作為探索的出發(fā)點(diǎn)，并始終致力于促進(jìn)績效水平的提升。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，這種觀點(diǎn)是從對組織績效進(jìn)行管理這個(gè)角度出發(fā)的，強(qiáng)調(diào)了對管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整來達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在這兩種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了第三種觀點(diǎn)，就是績效管理是綜合管理組織與員工績效的系統(tǒng)，是一種綜合的觀點(diǎn)。從績效管理的本質(zhì)含義出發(fā)，學(xué)者們對績效管理概念的各種觀點(diǎn)可以綜合概括認(rèn)為，績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。 戰(zhàn)略績效管理所謂戰(zhàn)略績效管理，是戰(zhàn)略人力資源管理的職能之一，承接了組織戰(zhàn)略，是一個(gè)由計(jì)劃績效、監(jiān)控績效、評價(jià)績效和反饋績效四個(gè)主要環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，通過這四個(gè)環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并通過改進(jìn)員工與組織的績效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成 [58]。其中，有一些是單向關(guān)系，更多的是雙向關(guān)系。具體來說，戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的而建立的一個(gè)完整系統(tǒng)，是由計(jì)劃績效、監(jiān)控績效、評價(jià)績效和反饋績效四個(gè)環(huán)節(jié)共同組成的一個(gè)閉合循環(huán)。圖 21 戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)模型戰(zhàn)略目的：在運(yùn)用戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)首先明確組織的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化來將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)和反饋系統(tǒng)。通過設(shè)計(jì)科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)保障結(jié)果的有效性，不斷提高每個(gè)員工的工作績效和組織的管理水平、確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的達(dá)成。計(jì)劃績效：在戰(zhàn)略績效管理體系中的計(jì)劃績效環(huán)節(jié)，是指在新的績效周期開始時(shí)，管理者和員工一起就員工在新的績效周期將要做什么、怎么做、做到什么樣的效果、完成時(shí)間等問題進(jìn)行討論，促進(jìn)互相的認(rèn)可度。評價(jià)績效：績效評價(jià)環(huán)節(jié)是技術(shù)性相對較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，應(yīng)該把績效評價(jià)放在管理過程中進(jìn)行考察，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并指導(dǎo)下面的工作進(jìn)行。 戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，就必須要有科學(xué)性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，來達(dá)到促進(jìn)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)完整性和有效性不斷改進(jìn)的目的。這就要求戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)必須與組織戰(zhàn)略的變化來不斷變化 [60]。戰(zhàn)略一致性要求績效管理系統(tǒng)能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化，也就是說戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)要具有一定的靈活性。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)在遵循戰(zhàn)略一致性標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就必須保持敏銳的靈活性，能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，來更好更及時(shí)的為組織新的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù) [61]。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，組織應(yīng)該正確領(lǐng)悟戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)所要傳達(dá)的信息，組織為員工提供清晰的信息，來指導(dǎo)員工更容易的實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目的。在大多數(shù)系統(tǒng)不被接受的情況下，人們往往認(rèn)為系統(tǒng)不夠公平的對待每個(gè)員工，一般來說主要有如下三種類型：程序公平，員工對戰(zhàn)略績效評價(jià)程序以及評價(jià)結(jié)果與薪酬相聯(lián)系的程序是否公平；人際公平，員工從領(lǐng)導(dǎo)者身上所感受到的人際待遇的公平程度；結(jié)果公平，員工對評價(jià)結(jié)果以及評價(jià)結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受 [63]。戰(zhàn)略績效管理中遇到的主要是績效評價(jià)的信度，這種信度決定了評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和可應(yīng)用性，影響組織在很多方面的決定，所以在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作中，要充分考慮到如何提高評價(jià)信度的問題。重測信度是指對同一組被試者前后兩次實(shí)施同一個(gè)測驗(yàn)，計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)；復(fù)本信度是指對被試者實(shí)施測試后在進(jìn)行一次相對平行的測驗(yàn)，計(jì)算兩次測試結(jié)果的相關(guān)系數(shù)；同質(zhì)性信度是指同一測試內(nèi)部的一致性相關(guān)系數(shù)，所以同質(zhì)性信度又叫做內(nèi)部一致性信度；分半信度一般是將測試分成相等的兩份，根據(jù)這兩個(gè)組測試的不同結(jié)果計(jì)算相關(guān)系數(shù)；評價(jià)者信度是指不同的績效評價(jià)主體運(yùn)用相同的評價(jià)方法對相同評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)來進(jìn)行一致性程度測試。目前學(xué)者一般把效度劃分為內(nèi)容效度、效標(biāo)效度和構(gòu)念效度三個(gè)內(nèi)容 [66]。 戰(zhàn)略績效管理常用方法 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理概念目標(biāo)管理(MBO)是 1954 年由美國著名的管理學(xué)家彼得所謂目標(biāo)管理，就是根據(jù)組織的任務(wù)確定一定時(shí)期內(nèi)組織的目標(biāo)，使組織中的全部成員一起協(xié)商，最終決定每個(gè)層面的責(zé)任和分目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)只有通過分解到更小的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，而不是有了工作才有目標(biāo) [69]。具體實(shí)施步驟包括計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評價(jià)結(jié)果、反饋四個(gè)步驟。②實(shí)施目標(biāo)：為了保證制定的計(jì)劃能按預(yù)想的步驟進(jìn)行，要對計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題，并采取適當(dāng)?shù)某C正行動(dòng)，還要注意到員工認(rèn)可情緒的表15 / 79現(xiàn)，積極進(jìn)行改善。④反饋：管理者和每個(gè)員工共同回顧整個(gè)戰(zhàn)略績效管理周期，制定新的目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的過程。 對目標(biāo)管理的評價(jià)目標(biāo)管理的極速發(fā)展是因?yàn)槟繕?biāo)管理具有實(shí)用性和相對的優(yōu)勢。第二，目標(biāo)管理使所有參與戰(zhàn)略績效管理過程的人都明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，以及相互之間的分工和合作關(guān)系。目標(biāo)的制定以及完成工作都是以良好的溝通作為基礎(chǔ)，在改善人際關(guān)系方面是有一定的作用的。首先，目標(biāo)管理的順利實(shí)現(xiàn)是在假設(shè)每個(gè)員工都愿意接受工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)，這就忽視了某些員工的惰性，導(dǎo)致目標(biāo)管理的效果會(huì)降低很多。再次，目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)是量化的目標(biāo)，這種量化是很難確定數(shù)量的。 標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理又被叫做基準(zhǔn)管理，最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 70 年代末 80 年代初，由施樂公司開創(chuàng)先河。標(biāo)桿管理突破了產(chǎn)業(yè)界限，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)和流程，通過比較和學(xué)習(xí)，企業(yè)可以重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，作出必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn) [71]。 標(biāo)桿管理的類型標(biāo)桿管理主要分為四大類。②競爭標(biāo)桿管理，就是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效和