【正文】 擴展，卻是迫在眉睫的事情?！　榱诉m應(yīng)新的要求，財務(wù)人員必須對一些方面進行改進，包括產(chǎn)品及市場知識、領(lǐng)導能力、對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧?！　∥磥淼呢攧?wù)人員應(yīng)具備這樣的能力——他能夠衡量運用新技術(shù)實現(xiàn)采購流程的成本和效益，并且可以和部門經(jīng)理一起制定和改善采購流程?！　∝攧?wù)服務(wù)最優(yōu)化　　通過利用咨詢顧問改造交易處理和報告流程，借鑒比較和參考最佳操作方案，可以將財務(wù)的服務(wù)最優(yōu)化?！　±邕@種財務(wù)的操作方案就很值得借鑒——財務(wù)部門可以將多用途的公司卡應(yīng)用于員工的差旅和交際，這樣就可以很方便控制員工的開支并收集供應(yīng)商數(shù)據(jù)。他們還通過外包財務(wù)活動降低營運成本，并通過提供更好的業(yè)務(wù)評估使策略計劃更加有效。經(jīng)營效率的飛躍　　策略性財務(wù)的“策略”二字，主要體現(xiàn)在其后三項功能——進行有附加值的企業(yè)營運分析、經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理，以及發(fā)展績效管理架構(gòu)。請看這樣的一個鏈條：　　購置成本（價格、文案工作成本、采購時間、加急費用、錯誤訂單成本、預采購產(chǎn)品的檢驗成本）＋占用成本（利息支出、倉儲成本、質(zhì)量控制、稅金和保險費、過期和短缺、內(nèi)部保管成本）＋使用成本（使用報廢、培訓成本、勞動力成本、產(chǎn)品生命力、重置成本、處置成本）……　　如何在價值鏈中確認并管理上述成本因素？如果沒有財務(wù)人員提供詳細的業(yè)務(wù)分析，相信任何一個決策者面對如此龐雜的數(shù)據(jù)都會束手無策?！　≡诋斍暗脑S多跨國企業(yè)中，財務(wù)部門已經(jīng)在做這些工作，但是做法各種各樣?！　〗?jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理　　經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理從某種意義上來講就是企業(yè)的收入增長杠桿，它實際上只負責管理3個問題：　　確認——企業(yè)在確認并量化新的發(fā)展機遇時的效率有多高？　　創(chuàng)造——企業(yè)在將機遇轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魰r效率有多高？　　保持——企業(yè)在保持并發(fā)嶄新客戶時的效率有多高？表3 新 舊 風 險 管 理 模 式舊模式新模式風險評估是特指的風險評估是持續(xù)的尋找機會是沖動的按風險和回報來評估機會只有財務(wù)負責每個人都負責每個部門獨立運行重視風險評估和各部門間的合作重點控制財務(wù)風險和財務(wù)結(jié)果重點控制各種商業(yè)風險應(yīng)取消錯誤或改正錯誤應(yīng)避免錯誤風險的主要因素是人風險的主要因素是業(yè)務(wù)流程　　在企業(yè)的風險管理中，財務(wù)人員需要更多的參與。表3對比了新舊兩種風險管理模式的異同。例如在微軟公司中，企業(yè)風險由一個集成的風險管理委員會協(xié)調(diào)管理，它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運作，風險管理經(jīng)理往往從營運、銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門中委任?！　“l(fā)展績效管理架構(gòu)　　績效評估是一種保障體系，它使得公司范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)并前后一致地得以貫徹，并使企業(yè)能夠有效溝通決策并確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一致并密切配合?！　∮行У目冃Ч芾肀仨毦哂?個關(guān)鍵因素：　　，而非單一事件?！　　Ｘ攧?wù)變革的障礙　　策略性財務(wù)實施的前景是非常誘人的，但是在進行財務(wù)變革中不可避免地會遇到各種各樣的障礙，例如財會部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財會功能的資源；在未來的預算中，財務(wù)部門的運營成本呈下降趨勢，財務(wù)主管要考慮少投入多產(chǎn)出的問題。至于其他障礙，諸如財務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績效衡量方法，階梯型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公司和部門的財務(wù)組織的權(quán)限和職責相互混淆等問題，都像一道道關(guān)口一樣橫亙在財務(wù)變革推進的路程上。通過表4可以看出，財務(wù)變革是一個轉(zhuǎn)型的大變革，其中要面臨的重大問題——諸如領(lǐng)導能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績效評估等才是真正的大老虎，如果處理不好，只會讓財務(wù)的變革功敗垂成。在持續(xù)強化的人力資源開發(fā)及管理活動中，我們將為建立一支專業(yè)齊全、素質(zhì)過硬、認真負責、管理有效的員工隊伍而奮斗不懈?！　《?、準則　　在人力資源開發(fā)及管理活動中，我們致力尋求人格平等化、機會均等化、能力絕對化和方式透明化?！　∪?、雇傭　　我們在實行全員勞動合同制的前提下，允許員工雇傭自由，但不得違反公司利益、國家勞動政策法規(guī)以及合同特別規(guī)定的有關(guān)內(nèi)容；我們鼓勵認真負責、管理有效的員工能長期在本公司服務(wù)，但不排除對犯有嚴重過失者強行辭退，以及因公司效益問題導致經(jīng)濟性裁員?！　∥濉⒄衅浮　∑返?、能力、學歷和經(jīng)驗是我們招聘員工的主要依據(jù)：　　無論何種崗位和職務(wù)，個人品德將是我們首先考慮的因素；　　除了某些特殊性崗位，我們并不注重簡單的經(jīng)驗累積；　　能力是我們選聘管理人員時的絕對依據(jù)；　　我們追求高學歷化，但并不將學歷與能力簡單掛鉤。　　在人才使用、培養(yǎng)和發(fā)展上，我們將提供客觀而對等的承諾，為員工提供足夠的開拓空間?！　≡跅l件成熟時，我們應(yīng)不定期地對管理人員和技術(shù)人員進行適應(yīng)性評價和潛能測量，為公司人力資源開發(fā)和各級主管履行人事管理責任提供參考信息。　　考核應(yīng)建立反饋制度，被考核者如對考核結(jié)果不服，或發(fā)現(xiàn)考核中存在任何不軌行為，均有權(quán)向考核小組或公司領(lǐng)導進行申訴?！　≡诠べY結(jié)構(gòu)中，我們保留司齡工資，鼓勵員工長期為本公司服務(wù)；加大考核工資比重，突破“高位高薪，低位低薪”的常規(guī)。　　我們承諾認真負責、管理有效的員工工資每年能有一定幅度的增長。　　我們?yōu)樗姓絾T工辦理各項社會保險（非深圳戶口不能辦理住房公積金除外），盡最大可能解除 員工后顧之憂?！　∈⑸w機制　　公司推行職務(wù)上的公平競爭機制，推行自由擇崗制度，并鼓勵員工通過努力工作，在實踐中積累才能和經(jīng)驗，獲得職務(wù)和任職資格上的晉升。公司不拘泥與資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)成長的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干或突出貢獻者實行破格提拔。　　十一、培訓　　公司應(yīng)加強員工專業(yè)技術(shù)及管理技能培訓，爭取讓員工在整體素質(zhì)上獲得全面提高。公司尤其鼓勵員工利用業(yè)余時間自我學習，對獲得卓著成績者將給予精神或物質(zhì)獎勵?！　≡谂嘤杻?nèi)容上，我們將從基礎(chǔ)性的知識和技能培訓導向高層次的思維和心理調(diào)整，保證讓員工個人價值的增長不低于自身經(jīng)濟收入的增長?！　〗ㄗh權(quán)：員工有權(quán)對工作及公司中存在的問題提出自己的見解，如經(jīng)實施獲得顯著效益，公司還將給予表彰或物質(zhì)獎勵?！　”竟締T工必須承擔如下義務(wù)：　　堅守本職工作，通過干好本職工作為整個組織目標和他人作出貢獻?！　‘敼纠嬗锌赡茉獾綋p失或出現(xiàn)其它緊急情況時，允許員工便宜行事，并于事后向上級或公司領(lǐng)導匯報。人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。育人主要在于建立有效的培訓系統(tǒng)。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發(fā)。一個有效的培訓系統(tǒng)包括以下幾個方面：1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。3 考核 分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當公布，必要時可頒發(fā)證書。用人職業(yè)規(guī)劃對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。別太快說“不”我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。考核考評用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃?？己溯^宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)EMAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。同時，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。所以說沒有中國式管理。所以說有中國式管理。二、不必過分強調(diào)中國式管理　　如果為了面子，這沒有什么必要。　　如果為了愛國，這也不是辦法。但是，也不可心盲目強調(diào)，說人家有的，我們也一定要有。因為，如果真有中國式管理的話，也要行之有效才行，才能使我們更有信心。因為標新立異是為了表示不一樣，這沒有什么價值。三、認為有中國式管理和沒有中國式管理，都有相應(yīng)的道理原因之一：人都是大同小異的。但是各國的氣氛又是不一樣的。例如：電腦和報表，全世紀都在用，而且學就會，但是成效卻大不相同。中國人善于創(chuàng)新，對于一種原則，會因為各自的實際環(huán)境而有不同的變化。管理科學看得見、摸得著、具體明確?！　墓芾淼膶用鎭砜矗瑳]有中國式、美國式、日本式的區(qū)別。管理哲學看不見、摸不首?！　∪澜鐚ξ锏墓芾矶际且粯拥?，因為都是運用科學的方法去管理。所以用管理美國人和日本人的方法來管理中國人多半行不能。用的有效就好，用的無效就不好。同時在一個國家內(nèi)部，因企業(yè)環(huán)境的不同，也有不同的管理模式。只不過沒有學問的人講這句話，證明他腦筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人講這句話，證明他已經(jīng)知道這是立場不一樣，層次上的不同。所以說，今年沒有必要花太多的時間再來爭執(zhí)到底有沒有中國式的管理，因為我們不斷改變自己，靠的就是我們自己的一套管理行為，使這更有效。日本人之所以能夠發(fā)展出一套比美國更有效的日本式管理，主要是因為在應(yīng)用管理科學以外，還十分重視管理哲學。（管理科學，美國人稱之為企業(yè)文化，日本人稱之為經(jīng)營理念，中國人稱之為管理哲學，其實是指的同一個東西）。七、企業(yè)管理邁入理念導向時代　　50年代以前 60年代 70年代 80年代　　荀子說：此數(shù)具者，皆道之，一隅也。你應(yīng)該扮演天公的角色！要認為都要緊，都重要，統(tǒng)統(tǒng)重要，不應(yīng)偏于哪一面?！　∵^份強調(diào)財務(wù)導向而忽略管理會計，則會造成黑字倒閉的危機?！　∵^份重視人際關(guān)系而忽略工作效率，則會造成一團和氣，一事無成的笑話。第二講 中、美、日的管理哲學有何不同　　管理是美國人整理出來的，美國曾經(jīng)是管理的最大輸出國。一、什么是管理哲學　　中國人認為管理就是做人做事的道理。搞好人際關(guān)系，提高工作績效就是管理?！　∠喾矗粫鍪?，不會做人，常常得罪人，他的管理也等于零。　　然而，管理哲學，就是反省自己的管理經(jīng)驗?！　∩仙街贫鹊膶用?，彼此的看法就不一樣了，制度一訂下來，就會有人贊成，有人反對?！　∫虼?，觀念會影響人們的行為。美國人常采用舉手表決的方法，美國人稱之為用拳頭代替打破人頭?！　∶绹墓芾硎莿濤堉凼降墓芾恚瑒澥直诚蚯胺?，一定要步調(diào)一致，聽從指揮、放棄個人的念頭，嚴格遵守少數(shù)人服從多數(shù)人的信條?！　〉?，論道理，有時多數(shù)人的看法不一定對，少數(shù)人的看法也不一定不對。四、日本人倡導多功能數(shù)協(xié)調(diào)數(shù)　　一千多年來，日本人被訓練得能夠全員一致，采取同樣的行動，所以沒有必要獨裁者強有力的發(fā)號施令。抬神轎時沒有人指揮，抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力。然而搖晃的結(jié)果，則是每個神轎都平安到達目的地。秘密就是罪惡?！　∈聦嵣?，日本人警惕性很高，他很不愿意讓自己變成少數(shù)。五、中國人數(shù)少未必服從多數(shù)　　《易經(jīng)》在陰卦也有陽卦，但是陽卦多陰，陰卦多陽?？梢娭袊瞬]有少數(shù)服從多數(shù)的觀念。因為有一個賢人就行了，一百個不賢的人有什么用？中國的管理，即不是劃龍舟式，也不是抬神轎式，標準答案是很難說。該劃龍舟時就整齊劃一；該抬轎子時就要像抬轎的樣子，根據(jù)不同情況，該采取什么方法，就采取什么方法。六、西方人的合理主義　　全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化?！　∥鞣饺说暮侠碇?