【正文】 爭態(tài)勢矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價 。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施 和戰(zhàn)略評價 都應當從管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。 專業(yè)人力資源工作者的工具（三） 一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 組織變革的戰(zhàn)略類型 組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。 組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、職權 層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和變革。 為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。 組織變革是一個不斷消除阻力的過程。 組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。 決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 2) 計算量相對來說不是很大。 4) 決策樹可以清 晰的顯示哪些字段比較重要 缺點： 1) 對連續(xù)性的字段比較難預測。 3) 當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。包括 SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（ BCG）；內(nèi)部 外部矩陣（ IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切 身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。因此， SWOT 分析實際上 是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 1．優(yōu)勢與劣勢分析（ SW） 當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè) 比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應 。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（ 3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果 企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST 分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響： 政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期； GNP 趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變 化；教育水平；消費； 技術的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術的發(fā)明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結構化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增 長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。 競爭環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響著企業(yè)的獲利能力。 競爭環(huán)境分析就是對這五種競爭力量的分析。 （ 2）對潛在競爭對手的研究主要包括現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應和有行業(yè)特點決定的進入難易程度。 （ 4）對顧客則包括對市場需求潛力研究和對有關用戶討價還價能力的研究兩方面。 外部環(huán)境因素分析 組織不可能作為封閉系 統(tǒng)來運作，任何組織都是在一定的特定環(huán)境中從事活動。外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供了條件，但同時也必然會限制到企業(yè)的生存和發(fā)展，要利用機會要避開和化解威脅，企業(yè)就必須認識外部環(huán)境，對外部環(huán)境因素分析。按照環(huán)境因素是對所有相關組織都產(chǎn)生影響還是僅對特定組織具有影響區(qū)分為一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素。 （ 1）政治法律環(huán)境：不同國家有不同的社會制度；不同時期的同一國家制度也會發(fā)生變化。其中宏觀經(jīng)濟環(huán)境指國民收入和國民生產(chǎn)總值及其變化 ~（國民生產(chǎn)總值 GNP 是指一個國家在一個財政年度內(nèi)全部最終產(chǎn)品和勞務的市場價值，國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP 是指在國民生產(chǎn)總值的基礎上加上外國人在本國的投資和勞務收入減去本國人在外國的投資和勞務收入）；中觀經(jīng)濟環(huán)境指部門經(jīng)濟，如工業(yè)經(jīng)濟、商業(yè)經(jīng)濟、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、林業(yè)經(jīng)濟等等；微觀經(jīng)濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所需 服務地區(qū)的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業(yè)等。 （ 5）自然環(huán)境：就是天時、地利、人和。 特殊環(huán)境也被稱作組織的任務環(huán)境，通常由供應商、顧客、競爭對手、政府機構及特殊利益團體及各要素構成。 所謂顧客是指組織產(chǎn)品或服務的購買者。 政府機構作為社會經(jīng)濟管理者，對企業(yè)的經(jīng)營行為需要從全社會利益角度進行必要的調(diào)節(jié)和控制，特殊利益團體也會對企業(yè)經(jīng)營行為產(chǎn)生某種影響和制約。依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構成要素的類別和數(shù)量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形： 低不確定 性 簡單和穩(wěn)定的環(huán)境 較低不確定性 復雜和穩(wěn)定的環(huán)境 較高不確定性 簡單和動態(tài)的環(huán)境 高不確定性 復雜和動態(tài)的環(huán)境 環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者能積極的適應環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機會，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面組織也不能只是被動的適應環(huán)境，還必須主動的選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展