【正文】 為他們面向的是低端市場(chǎng)，是那些關(guān)注價(jià)格而不是可靠性、品牌的老百姓；在這個(gè)低端市場(chǎng)生存下去要求的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是質(zhì)量、品牌，而是低成本制造；而TCL和松下電工如果要向高收入、高素質(zhì)消費(fèi)者賣東西，就必須在質(zhì)量、品牌等環(huán)節(jié)建立優(yōu)勢(shì)；在低端市場(chǎng)上，溫州的這些小作坊企業(yè)要學(xué)習(xí)借鑒的不是高端市場(chǎng)企業(yè)的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)，而是本細(xì)分市場(chǎng)需要的成本控制能力。如果拿一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力去觀察、對(duì)比處于行業(yè)不同環(huán)節(jié)、不同市場(chǎng)位置的另一家同行，管理專家們就像習(xí)慣性流產(chǎn)一樣，總會(huì)不由自主地得出這樣一個(gè)結(jié)論――你沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。問(wèn)題是，國(guó)美需要沃爾瑪那樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？國(guó)美和沃爾瑪其實(shí)沒(méi)有可比性：根據(jù)普華永道的一項(xiàng)報(bào)告，國(guó)美處于家電、IT類行業(yè)鏈條的零售終端，為專業(yè)連鎖模式；沃爾瑪處于日用品行業(yè)的零售終端，屬于大型超市模式；由于價(jià)格不同，數(shù)量不同，銷售食品、日用品與銷售家電、IT產(chǎn)品的利潤(rùn)空間來(lái)源有一定的不同；如果說(shuō)有效的物流配送體系對(duì)銷售低價(jià)值的日用消費(fèi)品的零售商的利潤(rùn)影響明顯的話，那么銷售家電、IT產(chǎn)品的零售商主要通過(guò)銷售規(guī)模、以及向生產(chǎn)商處擠壓來(lái)獲取利潤(rùn)。雖然國(guó)美沒(méi)有專家們期望的那種核心競(jìng)爭(zhēng)力，但并不能說(shuō)它沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，盡管這種三板斧的能力被嗤之以鼻；但既然國(guó)美活得越來(lái)越好，我們就應(yīng)該為它的三板斧喝彩。能力的獨(dú)有性、穩(wěn)定性算是具備了，但具備了這五個(gè)條件的東西是否對(duì)企業(yè)有價(jià)值呢？喜歡語(yǔ)出驚人的華為老板任正非說(shuō)過(guò)這樣的話：什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。這句話道出了我們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力感興趣的兩個(gè)方面： 　　* 它能使我生存下來(lái)嗎？ 　　* 它能讓我長(zhǎng)久發(fā)展下去嗎？ 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力必須從這兩個(gè)方面來(lái)尋找： 　　一、什么東西能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段的生存目標(biāo)？ 　　企業(yè)有利潤(rùn)才能生存。由此得到利潤(rùn)公式：現(xiàn)階段利潤(rùn)＝行業(yè)平均利潤(rùn)空間＋所處行業(yè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間＋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的利潤(rùn)空間所以我們說(shuō)，只要是能夠?yàn)槠髽I(yè)在上述三個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤(rùn)的均可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　二、什么東西能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展目標(biāo)？ 　　根據(jù)上面的定義，即便是擁有資金一項(xiàng)，在房地產(chǎn)行業(yè)中也可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然核心競(jìng)爭(zhēng)力有個(gè)有效期長(zhǎng)短的問(wèn)題，比方說(shuō)當(dāng)更多資本擁有者進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)的時(shí)候，可能資金就不是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素了。換句話說(shuō)，具備創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新指的是創(chuàng)造出新的階段性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。王選教授的激光照排技術(shù)成就了當(dāng)年北大方正的輝煌；但是面對(duì)一個(gè)日趨飽和、并逐漸萎縮的媒體排版市場(chǎng)，面對(duì)新技術(shù)的日新月異，面對(duì)不斷出現(xiàn)的來(lái)自其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，北大方正集 團(tuán)沒(méi)有死守老本，更難得的是王選教授對(duì)方正多元化戰(zhàn)略的嘗試所持的積極支持的態(tài)度，成就了方正集團(tuán)今天在資本市場(chǎng)的成功布局。綜合上面兩方面，我們得出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力公式： 　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力＝現(xiàn)階段核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力,創(chuàng)新能力就是這種能夠培養(yǎng)出企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。 　　關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力還要記住什么？ 　　* 沒(méi)有能夠成就百年的核心競(jìng)爭(zhēng)力；經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力一般能維持35年； 　　* 核心競(jìng)爭(zhēng)力不是絕對(duì)的，不是看自己最擅長(zhǎng)什么，而是看市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最需要什么； 　　* 將管理能力當(dāng)作核心競(jìng)爭(zhēng)力的提法過(guò)于空泛，管理能力涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有方面，將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)力等于什么也沒(méi)說(shuō)； 　　* 企業(yè)文化不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗鼛Р粊?lái)利潤(rùn)； 　　* 學(xué)習(xí)能力不等于創(chuàng)新能力；學(xué)習(xí)是過(guò)程、手段，創(chuàng)新是目標(biāo)，而手段未必時(shí)刻與目標(biāo)一致，因?yàn)榻M織的學(xué)習(xí)能力并不能保證創(chuàng)造出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 　　* 多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元的核心競(jìng)爭(zhēng)力不同； 異地開(kāi)發(fā)與核心競(jìng)爭(zhēng)力 時(shí)下，隨著經(jīng)營(yíng)性土地使用權(quán)招標(biāo)、拍賣、掛牌的全面推行，越來(lái)越多的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)開(kāi)始走出去，進(jìn)行跨地域投資開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)。房企走出去，前面都是一片天嗎？事實(shí)上，前些年榕城就不乏房企跨地域經(jīng)營(yíng)成功的案例。然而，這些企業(yè)跨地域經(jīng)營(yíng)成功并不具有典型的意義。而從目前全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)來(lái)看，真正成功地實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)異地開(kāi)發(fā)模式的只有萬(wàn)科、金地、南國(guó)奧園等為數(shù)不多的幾家公司。以萬(wàn)科為例，萬(wàn)科目前在“建筑無(wú)限生活”理念的導(dǎo)引下，運(yùn)用萬(wàn)科這一品牌，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、營(yíng)銷企劃、產(chǎn)品采購(gòu)、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)重要流程的統(tǒng)一和節(jié)點(diǎn)的控制，以城市城郊結(jié)合部為重點(diǎn)區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費(fèi)群，在全國(guó)的１５個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市成功地投資開(kāi)發(fā)了萬(wàn)科城市花園和萬(wàn)科新城兩大系列的樓盤，成為中國(guó)樓市名副其實(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)跑者。而這個(gè)生產(chǎn)流程則包括品牌維護(hù)、目標(biāo)客戶定位、產(chǎn)品路線確定、營(yíng)銷企劃統(tǒng)一、財(cái)務(wù)成本控制、協(xié)力團(tuán)隊(duì)整合、物業(yè)管理跟進(jìn)等一系列的統(tǒng)一的運(yùn)作和管理模式，這種統(tǒng)一的運(yùn)作和管理模式，保持了萬(wàn)科在不同城市所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量，而這種相對(duì)穩(wěn)定的品質(zhì)和風(fēng)格又堅(jiān)定了消費(fèi)者對(duì)萬(wàn)科產(chǎn)品的美譽(yù)度和消費(fèi)信心，形成了品牌的良性循環(huán)。例如，產(chǎn)品必須具有一定的品牌知名度；同時(shí)必須具有一整套統(tǒng)一的系統(tǒng)的維護(hù)品牌商業(yè)運(yùn)作的工作流程。當(dāng)然，這種所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難。因此，對(duì)于想實(shí)現(xiàn)跨地域經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力卻是必須的。因此，房企跨地域經(jīng)營(yíng)必須先確認(rèn)自己是否具備這種能力，千萬(wàn)不要在條件還不具備的時(shí)候，就自不量力，去跟風(fēng)、趕潮流，實(shí)施異地開(kāi)發(fā)。站在普通置業(yè)者的立場(chǎng)上，我們只想直奔主題——作為一個(gè)1994年成立并上市、已開(kāi)發(fā)近50個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目、總資產(chǎn)近80億元的品牌企業(yè)，“華潤(rùn)置地”這個(gè)招牌，是否足以令消費(fèi)者為之“買單”？與市場(chǎng)上數(shù)以千計(jì)的樓盤相比，冠以“華潤(rùn)置地”字號(hào)的產(chǎn)品，是否具有獨(dú)特的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”？　　華潤(rùn)置地管理者對(duì)于“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的理解，非常合乎本報(bào)記者的胃口——　　香港華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧說(shuō)：競(jìng)爭(zhēng)力是市場(chǎng)的產(chǎn)物，市場(chǎng)的裁判是消費(fèi)者，消費(fèi)者關(guān)心的競(jìng)爭(zhēng)力就只有三方面：價(jià)格、產(chǎn)品和品牌?！　∫?、讓品牌的Fans賺錢　　華潤(rùn)置地的“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力”　　3年前，一位朋友以不到6000元的價(jià)格買了華清家園，2年后，華清的單價(jià)賣到了8000元以上；最近，翡翠城旁邊一塊拍出9億多元的土地，使不少人開(kāi)始算計(jì)翡翠城二期拿鐵鎮(zhèn)的升值空間；今年，首創(chuàng)、中遠(yuǎn)加盟三元橋畔，三國(guó)鼎立的局面似乎又昭告著鳳凰城的誘人未來(lái)……　　雖然多數(shù)房產(chǎn)并未給置業(yè)者帶來(lái)收益，但買房保值、升值的觀念依然深入人心，作為以品牌企業(yè)自居的華潤(rùn)，能否使旗下項(xiàng)目繼續(xù)華清的奇跡？其產(chǎn)品的成本是否合理？企業(yè)的定價(jià)策略是否給消費(fèi)者留有足夠的升值空間？　　1．追求10％以內(nèi)的利潤(rùn)。在整個(gè)市場(chǎng)早已脫離暴利時(shí)代之際，追求過(guò)大的利潤(rùn)空間不是明智之舉，而讓品牌的“Fans”賺錢，則能推動(dòng)品牌企業(yè)的良性發(fā)展。華潤(rùn)置地在定價(jià)上也力圖做到這一點(diǎn)，給消費(fèi)者留有升值余地，培養(yǎng)客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度?！　∶髦堑南M(fèi)者已開(kāi)始對(duì)鋪天蓋地的炒作反感：羊毛出在羊身上，高額的營(yíng)銷成本，終究會(huì)落實(shí)在房?jī)r(jià)上?！　?．低于市場(chǎng)平均水平5％的建安成本。學(xué)工程出身的謝驥表示，此成本一是建立在規(guī)范做法的前提下，二是不能降得太低，否則影響房屋質(zhì)量，而華潤(rùn)置地能夠控制建安成本的原因不是偷工減料，而是基于以下原因：　　A．巨大的開(kāi)發(fā)量。華潤(rùn)置地應(yīng)該是國(guó)內(nèi)首家使用FIDIC條款的企業(yè)，這是國(guó)際建筑工程師協(xié)會(huì)條約，其細(xì)致、專業(yè)的條款能有效避免工程中開(kāi)發(fā)商、承包商之間的糾紛扯皮，從而保障了工程進(jìn)度、質(zhì)量，也杜絕了不必要的成本支出。北京市建委規(guī)定超過(guò)100萬(wàn)元的建筑合同都須招投標(biāo)，但目前因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境復(fù)雜，很多招投標(biāo)都流于形式。華潤(rùn)置地在工程技術(shù)方面實(shí)力很強(qiáng)，教授級(jí)工程師、一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理不少于10人。在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，都要修訂規(guī)范中的很多東西，如今此技術(shù)規(guī)范的厚度已近10cm！翔實(shí)的規(guī)范避免了出錯(cuò)的可能，且可使工程快捷，能迅速制定最節(jié)省成本的施工方案；　　4．靠前瞻性眼光拿“低價(jià)”土地。謝驥坦言，華潤(rùn)置地?zé)o特殊背景，不能以特殊手段拿到匪夷所思的低地價(jià)，但靠著前瞻性的眼光，企業(yè)能慧眼識(shí)珠地取得一些有無(wú)限潛力的地塊?！　?．香港“娘家”的低成本融資?！　《ｉT供應(yīng)創(chuàng)新貨品　　華潤(rùn)置地的“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”　　當(dāng)記者問(wèn)，“能用一詞概括華潤(rùn)置地產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)嗎？”謝驥毫不遲疑地回答“創(chuàng)新”。正如華潤(rùn)置地(北京)公司總經(jīng)理陳鷹所說(shuō)，“當(dāng)大家的實(shí)力不相上下的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)上的領(lǐng)先、產(chǎn)品的創(chuàng)新就成為制勝關(guān)鍵”，那么，華潤(rùn)置地何以能保障產(chǎn)品的創(chuàng)新，同時(shí)杜絕創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)？　　1．國(guó)際視野——看到“創(chuàng)新”價(jià)值。之所以將“創(chuàng)新”提煉為發(fā)展策略，和華潤(rùn)置地的獨(dú)特背景有關(guān)?！　≡谶@種觀念的驅(qū)使下，華潤(rùn)置地在產(chǎn)品創(chuàng)新上往往不吝投入?！　☆I(lǐng)先的創(chuàng)新視野，也使華潤(rùn)得以抓住市場(chǎng)先機(jī)?！　?．年輕大腦——提供領(lǐng)先創(chuàng)意?！　?．謹(jǐn)慎步履——向前走出半步?！　∽龅筋I(lǐng)先的“半步”著實(shí)不易。華潤(rùn)置地的產(chǎn)品定位往往是從拿地開(kāi)始的，由項(xiàng)目總經(jīng)理掛帥，總建筑師、銷售公司參與，成立產(chǎn)品定位小組，分析拿到手的地，對(duì)哪個(gè)客戶群的口，并與專業(yè)的調(diào)查公司合作，根據(jù)客戶群的需求制定創(chuàng)新方向。鳳凰城二期也是如此，針對(duì)產(chǎn)品定位的客戶調(diào)查前后做了三次，甚至涉及到空調(diào)形式、外立面色調(diào)等細(xì)節(jié)；　　2．不少于6個(gè)月的前期調(diào)研。據(jù)謝驥介紹，鳳凰城在定空調(diào)系統(tǒng)的時(shí)候，把世界上知名的空調(diào)都研究透了，包括“告別空調(diào)暖氣時(shí)代”在內(nèi)的十幾種，但各有利弊，舒適度高的，一般使用成本高、業(yè)主負(fù)擔(dān)重，調(diào)研了3個(gè)月后，選擇了帶新風(fēng)的水冷式戶式中央空調(diào)。為降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，華潤(rùn)置地常年外聘了包括壽震華、程懋昆、姜程陸等在內(nèi)的6個(gè)專家，介入建筑、結(jié)構(gòu)、水暖方面的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?！　≈x驥表示，今年，華潤(rùn)置地播下的“創(chuàng)新”種子已開(kāi)始有收成，拿鐵鎮(zhèn)、峻峰華亭、置地星座等創(chuàng)新產(chǎn)品，都受到了市場(chǎng)的熱烈追捧。謝驥告訴記者，產(chǎn)品、硬件的差距正在縮小，但唯有服務(wù)是“不可復(fù)制”的，因此，沒(méi)有哪家企業(yè)有華潤(rùn)這么多、這么全的客戶服務(wù)部門，包括物業(yè)、俱樂(lè)部、二級(jí)市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)服務(wù)等，而今后華潤(rùn)要做的，是強(qiáng)化這一優(yōu)勢(shì)，通過(guò)整合這些服務(wù)部門，形成系統(tǒng)的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力……　　從1994年成立到現(xiàn)在，華潤(rùn)置地已走過(guò)10個(gè)年頭，華潤(rùn)－萬(wàn)科－華遠(yuǎn)三家頗具影響力的企業(yè)間一波三折的故事之后，華潤(rùn)置地已進(jìn)入羽翼漸豐的佳境。華潤(rùn)置地的金字招牌明年是否更為光彩照人？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)否更上層樓？消費(fèi)者是否更買華潤(rùn)置地的賬？對(duì)此，我們還沒(méi)有答案，而謝驥的回答顯然是務(wù)實(shí)的：　　“今年華潤(rùn)置地國(guó)內(nèi)的銷售額是21個(gè)億，明年，我們的目標(biāo)是30個(gè)億。 　　履歷：　　1994年 華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司注資華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司，后以華潤(rùn)北京置地有限公司名義在香港聯(lián)交所上市，從而使公司成為北京市唯一一家中外合資股份制的、具有建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)的綜合性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司；　　2001年9月 中國(guó)華潤(rùn)總公司與北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)公司及其下屬公司和其他法人股東簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司實(shí)益上持有原華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司91％股份，并更名為“華潤(rùn)置地(北京)股份有限公司”；　　2002年始，華潤(rùn)置地開(kāi)始一系列品牌重塑奧林匹克花園的核心競(jìng)爭(zhēng)力奧林匹克花園自從1999年創(chuàng)始到目前發(fā)展至全國(guó)房地產(chǎn)品牌的前三甲之列，綜觀其四年的發(fā)展軌跡，大致已經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段，質(zhì)的凝聚———產(chǎn)品外顯性要素及居住方式的完善；第二階段，形的擴(kuò)張———經(jīng)營(yíng)理念及全國(guó)連鎖商業(yè)模式的凸現(xiàn)；第三階段，延展力量———一方面表現(xiàn)著文化的傳播，品牌資源的開(kāi)發(fā)應(yīng)用以及核心競(jìng)爭(zhēng)力再次引爆整合，另一方面根據(jù)變化的市場(chǎng)進(jìn)行適變、調(diào)整與整合。但是如今在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中單憑孤立的核心競(jìng)爭(zhēng)力容易被人所復(fù)制與提高，因此必須不斷整合與梳理奧林匹克花園在發(fā)展中呈現(xiàn)出來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成市場(chǎng)爆發(fā)力、市場(chǎng)突破力、 市場(chǎng)整合力，把所有梳理過(guò)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行打包，形成捆綁式的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系，確保奧林匹克花園核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可復(fù)制性?！　∫云放苾r(jià)值體系為主線貫穿于開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品之中，虛實(shí)結(jié)合，最終通過(guò)核心技術(shù)體系對(duì)產(chǎn)品形式進(jìn)行檢驗(yàn)與提升?！　　獖W林匹克花園發(fā)展走的是一條連鎖的道路，呈快速上升趨勢(shì)，為正確引導(dǎo)其發(fā)展過(guò)程及結(jié)果，核心價(jià)值體系體現(xiàn)出來(lái)的是堅(jiān)強(qiáng)的后盾?！　W林匹克花園是經(jīng)過(guò)中國(guó)奧委會(huì)授權(quán)，獨(dú)家在中國(guó)范圍內(nèi)的房地產(chǎn)領(lǐng)域使用“奧林匹克”的名稱和徽標(biāo)，具有品牌的特殊性與獨(dú)占性。品牌經(jīng)營(yíng)也是特許經(jīng)營(yíng)與代理、經(jīng)銷等其他商業(yè)模式的本質(zhì)區(qū)別。但要使奧林匹克花園成為真正的品牌，還要著手于品牌的個(gè)性塑造、品牌的認(rèn)同、品牌的定位、品牌的推廣、品牌的管理等各方面內(nèi)容的完善。奧林匹克花園既是居住的范疇，也是一種健康的生活形態(tài)。正是這種理想的、健康的生活模式，使奧林匹克花園的品牌有了一批固定的消費(fèi)群體?！　W林匹克花園開(kāi)發(fā)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？不再是企業(yè)擁有資源多少的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)核心運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)弱的比拼。當(dāng)別人比技術(shù)、比小分、比規(guī)定動(dòng)作時(shí)，奧林匹克花園則顛覆性地發(fā)動(dòng)一場(chǎng)革命，它超越了常規(guī)的規(guī)定動(dòng)作，以“惟一性”的自選動(dòng)作超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！　∫环矫?，奧林匹克花園要快速實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力的釋放和裂變；另一方面，奧林匹克花園要不斷超越自己，進(jìn)行原創(chuàng)，進(jìn)一步強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力；第三，奧林匹克花園要進(jìn)行跨行業(yè)的資源整合，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用“中奧房聯(lián)”形成一個(gè)多贏的開(kāi)放式平臺(tái)，吸引各路英雄，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，資源共享，實(shí)現(xiàn)多贏，迅速實(shí)現(xiàn)資本集聚和品牌擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。通過(guò)設(shè)計(jì)技術(shù)層面的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程與奧林匹克花園擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)健康硬軟件的專利技術(shù)，通過(guò)“中奧房聯(lián)”的各關(guān)鍵領(lǐng)域的專家委員會(huì)的監(jiān)控，保證奧林匹克花園項(xiàng)目在“規(guī)定動(dòng)作”建立一套“80分工程”的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行流程。　　總結(jié)以往的奧林匹克花園項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，我們可以得出以下一些結(jié)論：奧林匹克花園項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)模式要求我們必須實(shí)現(xiàn)四個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化”的操作：操作程序標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)化、區(qū)域項(xiàng)目成本控制標(biāo)準(zhǔn)化?！　　爸袏W房聯(lián)”制定了符合奧林匹克花園規(guī)范要求的《奧林匹克花園標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)操作流程》、《奧林匹克花園成果標(biāo)準(zhǔn)》、《奧林匹克花園核心技術(shù)資源庫(kù)》，應(yīng)用到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，指導(dǎo)奧林匹克花園各個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和建設(shè)，使其在操作中能夠有法可依、有例可循。　　以強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)力量為依托，在規(guī)模連鎖開(kāi)發(fā)的前提下，“中奧房聯(lián)”率先實(shí)現(xiàn)了核心技術(shù)體系的遞歸式發(fā)展，極大地縮短了新技術(shù)從研發(fā)到推廣應(yīng)用的