企業(yè)職位分析的挑戰(zhàn)-閱讀頁
2025-07-02 00:17本頁面
【正文】 多大頻率例外的）應該被包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。 團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展工作，過程難以監(jiān)控，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。 （二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作轉(zhuǎn)向以知識為基礎(chǔ)的工作的，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。這些方法在運用于知識工作的分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。 amp。2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源 從上司權(quán)力轉(zhuǎn)向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向同級協(xié)調(diào)，使傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求。 四、 如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 如前所述的職位分析在實踐過程中出現(xiàn)的問題及其在新經(jīng)濟條件下面臨的挑戰(zhàn)，使職位分析本身存在價值與作用遭到了質(zhì)疑，理論界和企業(yè)界出現(xiàn)了“拋棄職位分析”、“我們不需要職位說明書”的呼聲：在知識經(jīng)濟時代，我們不再需要職位分析；為了與知識經(jīng)濟接軌，今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)需要拋棄職位說明書嗎……對這些觀點，筆者不敢茍同，我們認為中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書，而是恰恰要扎扎實實的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作，為管理的規(guī)范化提供支持。這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系。 對傳統(tǒng)工作與知識性工作內(nèi)容的分析對比也應該從這方面來展開。另一個極端，知識性工作在這三個層次上都將變得模糊，均具有典型的不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間?？梢姡裉斓钠髽I(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多數(shù)職位，還是可以通過職位分析來抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其工作內(nèi)容，從而形成標準化/規(guī)范化的職位說明書。“人人負責、人人無責”、 “機構(gòu)臃腫，人浮于事”管理者與普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身等現(xiàn)象得出現(xiàn)，從一定程度堵上都源于以上的管理困境。其次，通過對職位目標、工作內(nèi)容的明確，規(guī)范對任職者的任職能力及行為方式的要求，引導員工職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立，做到“以此為生，精于此道”；最后，職位分析以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺，從而提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。nbsp。 （一） 建立分層分類的職位說明書 不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異，穩(wěn)定性較差，而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。(二) 建立交叉互動式的職位分析方法 為適應個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作，工作成果由完全對上級負責轉(zhuǎn)向同時需要對顧客負責的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。 （三）建立適應團隊工作的職位分析方法 由于知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內(nèi)在要求，并為團隊績效的提升提供支持。因此，組織關(guān)注的是團隊的整體輸出而非其內(nèi)部各個因素的個別輸出，這使得團隊的成員的任務與職責范圍不再固定于一個單點上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常處于變動之中，并由一個點延伸發(fā)散至一個區(qū)間范圍。 用角色間分析來代替角色內(nèi)分析：“整體大于部分之和”使團對存在的價值和目的，而這一結(jié)果的產(chǎn)生依靠團隊成員的協(xié)調(diào)與互動、溝通與信息共享，在交流中突破個人力量的限制完成整體的目標。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關(guān)系來實現(xiàn)。 （四）強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應不確定性的市場環(huán)境中和宏觀環(huán)境的必然選擇，這勢必對企業(yè)組織中的所有要素造成影響。這一原則在知識經(jīng)濟初露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，則顯得尤為重要了。然而，職位說明書的大規(guī)模調(diào)整是費時費力的事情，也難以協(xié)調(diào)職位變動的時機的不同步與變動程度不一致之間的矛盾，因此，筆者認為職位說明書的管理應該成為任職者本人及其上級主管的責任，而非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門的責任。 （五）提倡“組織公民行為”（OCB）來彌補職位說明書的不足。現(xiàn)代管理學已經(jīng)證明，員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內(nèi)的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值，比如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽
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