【正文】 來說，這種了解涉及到客戶選擇時(shí)對以下因素的考慮：可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性在不同的市場里會有所不同，而且經(jīng)過一段時(shí)間也許會改變。簡單地講，在你當(dāng)前的市場或別的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是你的競爭者。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格等方面進(jìn)行比較。l 直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競爭。l 間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。新的競爭最可能來自以下方面：l 市場的擴(kuò)大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴(kuò)大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會成了你的競爭對手。l 產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。l 整合：你的主要客戶之一認(rèn)為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價(jià)格會更便宜。有時(shí)可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。富有活力的公司將隨著時(shí)間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題：l 你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？l 同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？ l 你的競爭者的行為動力是什么？競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。日本公司則主要按照最大限度擴(kuò)大市場份額的模式經(jīng)營。表34 主要競爭者信息競爭者項(xiàng)目競爭者1競爭者2競爭者3產(chǎn)品/服務(wù)地址基本信息：經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財(cái)務(wù)能力盈利能力人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主關(guān)鍵雇員管理能力 競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶主要產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量定價(jià)形象廣告主題促銷/公關(guān)努力競爭者的市場目標(biāo)：競爭者的重大行動：競爭者如何同你競爭：競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，取決于該競爭者的資源和能力。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時(shí)還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財(cái)務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價(jià)格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價(jià)格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)很強(qiáng)的銷售培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點(diǎn)。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進(jìn)。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐他進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。今天，諸如美國ATamp。標(biāo)桿管理的步驟如下：l 確定標(biāo)桿項(xiàng)目l 確定衡量關(guān)鍵績效的變量l 確定最佳的競爭者l 確定最佳競爭對手的績效l 衡量公司績效l 制定縮小差距的計(jì)劃和行動l 執(zhí)行和評估結(jié)果當(dāng)一個公司決定實(shí)施標(biāo)桿管理時(shí)，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實(shí)質(zhì)上的更好績效，同時(shí)要有時(shí)間和成本的緊迫感。競爭對手可能采取的行動是什么？預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。表35 給出了針對競爭對手要考察的重點(diǎn)。 當(dāng)?shù)兀?68。 全國范圍？戰(zhàn)略意圖168。 打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；168。 在行業(yè)中排名上升一兩個位置；168。 維持公司現(xiàn)有的地位；168。市場份額目標(biāo)168。 通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；168。 為了增加短期利潤，放棄市場份額。 越來越強(qiáng)大；168。 在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；168。168。戰(zhàn)略姿態(tài)168。 防守型競爭戰(zhàn)略168。 主要集中在某一個市場之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者；168。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表36的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并制定出相應(yīng)的行動措施超越競爭對手。你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點(diǎn)以及市場的需求。你的公司處于什么樣的競爭地位？知道你自己現(xiàn)在處于一個什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認(rèn)識公司的形勢，也有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高公司的市場地位。表37 競爭連續(xù)表項(xiàng)目競爭連續(xù)譜你公司新的目標(biāo)行 動管理強(qiáng) + – 弱 生產(chǎn)財(cái)務(wù)研究開發(fā)營銷銷售價(jià)格產(chǎn)品周期時(shí)間服務(wù)配送人事客戶滿意度培訓(xùn)聲譽(yù)/形象在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對手強(qiáng)，“—”意味著你弱。表38 競爭新策略在下列方面我們須改善競爭地位：1．2．3．……在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：1．2．3． ……我們可以向競爭對手下列弱點(diǎn)進(jìn)攻：1．2．3． ……通常一家公司的競爭地位的變化會經(jīng)由一些重要的指標(biāo)反應(yīng)出來（見表39）。 競爭地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo)l 面臨競爭劣勢；l 競爭對手正在攫取自己的市場份額；l 收入增長居于平均水平之下；l 缺乏財(cái)務(wù)資源；l 在客戶中的聲譽(yù)正在下降；l 產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；l 在有著很多市場機(jī)會的領(lǐng)域里能力很弱；l 成本很高；l 所出的狀況不能很好地應(yīng)付市場威脅；l 產(chǎn)品質(zhì)量很差；l 在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技術(shù)、資源和競爭能力；l 比競爭對手的分銷能力要