【正文】 流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。大家有時對銷售額的看法也有問題。堅決不做呢，公司就虧損了23元 ，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數(shù)。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。市場是這種規(guī)律，網(wǎng)站也是如此。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。死了就成功了。我沒有5千億。所以說，現(xiàn)在對現(xiàn)金的把握是非常重要的。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。大家看市場財經(jīng)的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。因為國外銷售有二個條件：一是把技術(shù)澄清了，講清楚是怎么一回事；二是把商務(wù)講清了，然后等著吧，中標OK?，F(xiàn)在證明幾年前進行市場財經(jīng)的建設(shè)是正確的。所以我們要重視現(xiàn)金流。智能網(wǎng)、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現(xiàn)在不太好（就是因為以前太好了你們今天才害怕），以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領(lǐng)域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現(xiàn)在也要拼。我們以前說質(zhì)量高價格低，現(xiàn)在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。價格沒什么談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略。這給我們很大一口氣。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現(xiàn)金流。有錢就不慌了。不信我現(xiàn)在把錢收了，把車子也收了。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服 ，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。我認為這是一個非常重要的方法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什么會兆豐年？（提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。這個時候我們的競爭環(huán)境就會有大幅度的改善。海外市場上節(jié)節(jié)勝利，與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。并不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請他走的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。西方公司由于巨大的財務(wù)泡沫對他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。安圣來了沒有，市場為什么不請他們來，為什么只通知付恒科一個人呢？我認為以后這種市場分析會，也應(yīng)該通知安圣每個辦事處都來一個主任培訓(xùn)培訓(xùn)。高級干部全都趕過來。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r候，忘了做棉衣的人，這怎么行??？！在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。要重視這個問題，要幫助他們，這點我還是要強調(diào)。我們規(guī)定，辦事處主任、直銷系統(tǒng)的人不得干預(yù)分銷系統(tǒng)的經(jīng)營。我認為為什么不要干預(yù)他們呢？系統(tǒng)是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領(lǐng)域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。為什么？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應(yīng)鏈，將來的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。這個體系要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經(jīng)營，但在刨松環(huán)境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。還有就是各個公司要把對安圣公司的不滿批評直接報到我這里。我說我當然管，我是他美國公司的顧問。你看，多大的影響?？赡苡袝r他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。如果他們不努力，我們也不支持。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是500萬馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節(jié)不對頭了，收成就沒有了。俄羅斯的大環(huán)可不是網(wǎng)通的環(huán)能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了！ 這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸?shù)闷?，贏得起， 一定要有這種氣派。大家對IT泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜志，所以我們以后休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現(xiàn)狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。大家看香港報紙，大量的人已經(jīng)是負資產(chǎn)階級了。但是對于不同的公司還是有不同的做法。我們還是要組織外包合同的方式。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死亡負責(zé)任，但他們必須按照合同為我們服務(wù)。大家說是不是想做世界五百強？我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠?qū)崿F(xiàn)的。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環(huán)境中獨家前進，這是不現(xiàn)實的。當然，我們現(xiàn)在已經(jīng)有活下來的可能。災(zāi)年過去之前，還是要控制我們的支出。為什么要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。今天講的主要是這幾點。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關(guān)系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。多給機會給部下，國內(nèi)人的密度，已經(jīng)大于國外的項目密度。海外市場有很大的前景，到海外去。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。過春節(jié)，要放假了，大家都高高興興地過年了。今年年初泰國簽了個GSM的大合同，王誠就把公司資源都調(diào)到泰國了，然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。我在春節(jié)前，動員一些電信系統(tǒng)的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設(shè)，電信施工單位也找到了一些出路。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務(wù)費，頂著我們的名義，把海外的局給干了。國內(nèi)、國外市場相互呼應(yīng)的。國際市場上，整個北美，拉美地區(qū)，還有西歐地區(qū)，我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。整個世界開始回歸冷靜。因此可能會在這個歷史時期里，產(chǎn)生了一個非常有利的推動。過幾天我就到越南、孟加拉地區(qū)了。這個時候隊形不能亂。遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨還是很懸的，最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。南非這個地區(qū)，如果說現(xiàn)在上海長江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。以前，國家以他個人名字命名的，現(xiàn)在改名了。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。這個派別打過來，占領(lǐng)這個國家，開始挖鉆石。聯(lián)合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭。整個非洲的資源大大地好過中國。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見世面，對你一生受益不淺。 華 為 求 活——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》 繼《華為的冬天》和《北國之春》之后，任正非再次強調(diào)了華為的根本目標——“活下來”。求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會表現(xiàn)得更加簡捷、直接、現(xiàn)實、功利、大膽、果敢。任正非審時度勢，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。 且不論如何拓展海外市場，在國內(nèi)電信市場上，華為一定會采取更加特立獨行、激進功利的營銷策略。華為的營銷活動將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競爭對手造成更大的壓力。 華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來”的戰(zhàn)略更坦率地表明了這一點。 思想統(tǒng)一、行動一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢？ 華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下： 根本目標：“活下來”； 能夠“活到最后”，才算是實現(xiàn)了“活下來”； 要“活到最后”，比拼的就是消耗； 拼消耗拼的是現(xiàn)金流； 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額； 銷售額需要規(guī)模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額； a) 實現(xiàn)銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金； b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系； c) 發(fā)展海外市場，贏得更大的周旋空間； d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感； e) 重視發(fā)展同盟力量。遭遇困境之際，中國人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。毋庸置疑，國內(nèi)的運營商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。 在國內(nèi)市場上，華為的求活策略主要體現(xiàn)在營銷管理的兩個方面： 銷售模式——保持地區(qū)經(jīng)營部規(guī)模，發(fā)展普遍客戶關(guān)系 任正非堅持保持其地區(qū)經(jīng)營部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對各層次客戶關(guān)系上的投入，追求“每層每級都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁”。 當前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務(wù)政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性；對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。首先，華為可能會采用更低的價格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財務(wù)上有更豐富的手段對付用戶。以地區(qū)經(jīng)營部為特色的銷售模式強調(diào)建立普遍客戶關(guān)系，而以市場份額和銷售額為目的的競爭策略用于贏得回旋空間。在復(fù)雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡捷的本能反應(yīng)，越能更好地應(yīng)付各種變化。在單純的求生本能驅(qū)動下，華為面目猙獰，兇相畢露。WTO將怎樣考驗任正非和他的華為？深圳華為總部一電梯間。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來，踱出電梯外。如果你據(jù)此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務(wù)總監(jiān)說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”　　任正非軍人出身，平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領(lǐng)帶還往往不正。人們看得到的，只是電信設(shè)備制造市場上華為呼風(fēng)喚雨，從注冊資金兩萬元發(fā)展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業(yè)?！　》浅Ｓ幸馑嫉氖?，在出色的業(yè)績之外，這家電信設(shè)備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意?！　∪A為的員工說，任對管理的天才領(lǐng)悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出“冬天”的預(yù)言。他甚至反復(fù)說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已?！　≡凇度A為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)?！薄　　坝啦贿M入”！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農(nóng)民。他總說“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。這在中國企業(yè)里是高得驚人的?！　〉?，也有觀察者指出國內(nèi)設(shè)備制造商面臨的另一種危險：“加入WTO以后，國外設(shè)備制造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯(lián)合發(fā)動進攻，國際通用的定向采購模式是，運營商和少數(shù)的設(shè)備制造商結(jié)成同盟，互相參與對方的業(yè)務(wù)開發(fā)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭。T和朗訊。中國市場由于相對封閉，且開發(fā)慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進的“電信陷阱”之外。　　形勢易變而脆弱，人們等待著“巨大中華”(也許“巨”已無法與其他三個比肩？)新一輪角逐，實際也是在看這幾家的領(lǐng)袖人物的戰(zhàn)略判斷。2001年，華為將旗下的電氣業(yè)務(wù)部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設(shè)備的開發(fā)。這幾年，華為不惜巨資，花數(shù)億元請IBM等國際咨詢公司來為華為建立企業(yè)流程管理體系?！薄　∪A為目前的股權(quán)狀況是支撐任正非權(quán)威治理的根本。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段?！　∧承╇x開華為的人說，華為的整個機制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權(quán)威的氣息，而這與一家現(xiàn)代化的高科技公司的格調(diào)有些格格不入，這部分導(dǎo)致了華為的員工流動率比較高。 　　任正非：培養(yǎng)一群狼每年高校分配，都是學(xué)土、碩士、博士最焦頭爛額的時候，但深圳華為集團獅子大開口，數(shù)以千計地狂招走投無路的天之驕子，而且年年如此。作為一個新興的通訊企業(yè)怎會有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔。華為在招收入才方面并非乘人之危，低價攬才，而是許以高待遇，一名剛畢業(yè)的碩士可以拿到年薪10萬元。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有比例地持股，lo％至20％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據(jù)其“才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度和風(fēng)險承諾”作出動態(tài)調(diào)整?！睘榇?，任正非堅持人力資本的增值一定要大于財務(wù)資本的增殖。這樣會激勵員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也得到更多，7000元當然大于90元。任正非的理論是：知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。任正非說到做到，進入華為便學(xué)歷自動消失，憑個人的實