【正文】 上運輸萬里之遠。（十六）上下游產(chǎn)業(yè)危機在第一次世界大戰(zhàn)之前，由于美德關系良好美國每年都依賴從德國進口大批優(yōu)質染料。而當時的美國化學技術工業(yè)落后生產(chǎn)不出來，從而迫使下游產(chǎn)業(yè)的紡織、皮革和油漆三大行業(yè)是停工停產(chǎn)，有幾百萬工人失業(yè)。（十七）人類危機我用人類危機這個詞不知是否言重了？我在此所指的是人類生存的第二大物質——棉花。（十八）質量風險進入21世后幾年，世界媒體都去宣稱：杜邦公司生產(chǎn)的食用飲具——平底鍋，加工食品會產(chǎn)生污染，對人體有害。一時是引起各國質監(jiān)局的高度關注，市場銷售也受到影響，人們對這種平底鍋產(chǎn)生了恐懼心情。我國的質監(jiān)部門根據(jù)杜邦公司中國總部的要求，對產(chǎn)品進行了各項指標的檢測，并沒有發(fā)現(xiàn)加熱后會對食物產(chǎn)生什么污染的結果，因而準許它在市場上繼續(xù)銷售。4．小結上面我對杜邦公司二百年內(nèi)所發(fā)生的沖突、危機和風險三大行為進行了歸納。盡管在教科書中把它作為一個章節(jié)，在全部碩士教材中其份額地位僅占廿分之一，但它實際的作用和影響絕不是如此?？梢赃@樣的說，不甘心于平庸，不斷給自己施加壓力，不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，是每一個勇于創(chuàng)新的人，每一個偉大的人物在未成名之前的做法。無論你知識有多么豐富，無論你能力有多么強，如果你沒有這種挑戰(zhàn)自己的決心，那就永遠不可能成為一個真正的巨人。對一個行業(yè)內(nèi)的其他人來講，他們對此巨大的風險而害怕。他為什么要甘愿冒這么大的風險？以及后來出現(xiàn)的無數(shù)個大小沖突和危機？這就是巨大經(jīng)濟利益的驅使他心甘情愿地冒這么大的風險代價。相反，自己抓住這個機遇，盡管風險很大，如果自己闖過這種種難關，自己的企業(yè)將會發(fā)展成為行業(yè)中新出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)的老大，跨國經(jīng)營，名震世界！這一前景具有多么大的吸引力啊！本來自己這個無名小卒來到這世上和死后離開這個世上，都是赤裸裸的什么也沒有，什么也不可能帶走，何必為錢財?shù)牡檬Ф嬢^呢？錢財它只是實現(xiàn)事業(yè)的一種工具和手段，并不是企業(yè)家目的。加上它固有的特殊感情，是一種軟學科和予訪性包括于其中，一種潛在的威脅所在，并不是非要發(fā)生的危險。這就管理制度落實到不到位的執(zhí)行課題了。對企業(yè)家來講，生產(chǎn)事故、人際關系的沖突、事業(yè)的風險考驗，可以說幾乎是他每天都在思考的一些重大課題因時間而異內(nèi)容不同。如經(jīng)營風險中的擴大銷售，以及由此而產(chǎn)生的觀念上和物質上在組織內(nèi)外上下以及同行業(yè)內(nèi)所引起的利益沖突等等具體的難題，如何地來找到相互平衡的對策來。從理論上來考慮，要解決上述問題，只有從人本管理的高度出發(fā)，企業(yè)家首先要本著自我管理的原則，敢于負責和承擔風險，用民主管理的方式，改善其勞動管理的條件，注重在精神層、制度層和物資層三個核心問題上下功夫，三大問題的發(fā)生頻率就會控制在最低點上。所以我認為杜邦公司內(nèi)所發(fā)生的一切沖突、危機和風險事件，也可能存在于其他企業(yè)中。杜邦公司從無到有，從小到大則說明了其幾代決策者的風險精神適應了企業(yè)外部的環(huán)境；相反，杜邦公司到了一百年前后中途由強變?nèi)醵ヂ湎聛恚瑒t正是說明了后來的個別決策者其風險精神幾乎是蕩然無存，完全是喪失了先祖?zhèn)儾晃凤L險的精神繼承，是其風險因果關系的揭示。六、改革能力所依賴的理論基礎和案例分析1．學習型組織和業(yè)務流程重組核心競爭力的第3位元素是改革能力。就管理學的整體性而言，就學習和業(yè)務流程重組這兩個系統(tǒng)來講，從而是揭示了一個求本溯流、來龍去脈的手段與目標的因果關系。為此，必須要進行鍛煉系統(tǒng)思考能力，既看見樹又看見林，強調(diào)整體與局部、眼前與長遠的關系。其三是改善心智模式。其五是開展團隊學習。那么，建立這一學習型組織所要實現(xiàn)的目標就是：創(chuàng)造超乎尋常的成果。對于這兩大系統(tǒng)的改革，一般人都持謹慎的態(tài)度，用改良和完善的方法來實現(xiàn)。因此，美國的管理學家們則大膽地提出來一個革命，全盤否定舊框架，一切重新開始。本人在學習中外一些企業(yè)家證實后的他們之所以能夠實現(xiàn)發(fā)展創(chuàng)新一跨步幾級大臺階的火箭速度，就表明了業(yè)務流程重組的實踐價值和意義所在，如果你想擁有企業(yè)的核心競爭力？就必須要打破過去的壇壇罐罐，不要留戀，去建立一個全新以組織結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)。如：企業(yè)重組、業(yè)務流程再造、學習型組織、企業(yè)組織變革、多元化和專業(yè)化等基本理論，在此我就不細述。對這些企業(yè)管理制度的變革本身也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，深化企業(yè)改革的內(nèi)容之一。下面我結合杜邦公司的實際情況來試析一下上述有關內(nèi)容：企業(yè)改革與建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方面的情況。按照杜邦家族的規(guī)定，杜邦公司不設董事長這個職位，小杜邦的三個兒子老大阿爾弗萊德為高級伙伴，老二亨利和老三阿雷克斯為低級伙伴。杜邦公司的資產(chǎn)制度是：公司的土地、財產(chǎn)和房產(chǎn)全部屬于家族內(nèi)公共財物。你杜邦公司作為協(xié)會主席，企圖利用火藥行業(yè)協(xié)會這個組織來達到長期控制協(xié)會中兩位副主席、兩大競爭對手和6家中型火藥公司會員來發(fā)展的長遠目標，這一既妨礙別人發(fā)展又制約自己發(fā)展的辦法有效嗎？兩位副主席、兩大公司的總裁決策者們，就會利用行業(yè)協(xié)會這個保護傘來從事于地下大搞行業(yè)內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組活動，來大力發(fā)展他們的實力。使杜邦公司陷入了行業(yè)協(xié)會內(nèi)外的資產(chǎn)重組戰(zhàn)爭的大漩渦中，岌岌可危。另一方面是猶仁企業(yè)管理的能力不夠，也是造成困境的主要原因之一?？梢哉f，他的內(nèi)部體制改革只是為了滿足他自己和少數(shù)幾位家族成員的利益，這對于挽救杜邦公司，走出困境沒有起到絲毫的作用。這就是猶仁的股份制改造所帶來的負面效果，使杜邦公司是越陷越深，難以自拔。猶仁的股份制改造所體現(xiàn)出來的積極部分，是向現(xiàn)代企業(yè)管理制度邁開了一大步。其資產(chǎn)制度由無人負責的家族共有制進入到總裁責任制度，明確了分工，融合入當時社會中的主流企業(yè)管理制度。猶仁在生前為什么不立誰來做繼承人？死后又沒有留下任何文字上的遺囑，這是他刻意安排的嗎？他不立繼承人的真實意圖何在？很顯然，他生前死后都不表態(tài)，是讓幾位股東來替他作主。他急忙地跑到首塔基州，找到堂兄科里和堂弟皮艾爾三人商量把杜邦公司買下來的對策。這從而又給杜邦家族的資產(chǎn)組織制度帶來了新的活力。三位堂兄弟擁有800萬美元的無形資產(chǎn)（經(jīng)營權）。在組織結構上，原有的5位老股東和三位堂兄弟的新股東共同組建一個新的股東大會。杜邦家族的股份制度，由單一演變?yōu)楝F(xiàn)代的兩權分立，產(chǎn)權與經(jīng)營權分離的創(chuàng)新舉措，資產(chǎn)組織制度轉化為家族承包制度的成功示范。現(xiàn)在，他們的這一新的資產(chǎn)組織制度卻比兩大家族來得先進。三位堂兄弟一上任，由于皮艾爾理財有道，初戰(zhàn)大捷，多清查出1200萬美元資產(chǎn)的大漏洞。可見，5位老股東在這次股份分配中從過去的強勢轉為弱勢，而三位新股東都由不久前的弱勢升為強勢。然而這僅僅只是一個開始。就三位堂兄弟組成的三駕馬車領導班子來看，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革仍不完善，它又涉及到企業(yè)法人治理結構（企業(yè)領導制度和控制權問題）。由于奉行的是任人為親的組織制度，那么，企業(yè)的經(jīng)濟效果就會停止不前，除了皮艾爾新官上任三把火的業(yè)績外，更大的效果產(chǎn)生將依賴這領導班子的改革，控制權應當掌握在誰手中？將決定杜邦公司真正的前途命運。然而，當科里辭去總裁決定讓皮艾爾來繼任，而不是阿爾弗萊德對他表現(xiàn)出當仁不讓的姿態(tài)。他公開地站在反對皮艾爾的立場上，這已經(jīng)不是一個簡單的價格問題，實質上他是利這個機會，運用數(shù)據(jù)為武器，來與皮艾爾爭權奪利，使皮艾爾第一次地洞察到了三駕馬車領導班子最后分裂危險的信號已經(jīng)發(fā)出。于是，他決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會，提出了一個合理的價位，形成了收購的決議，嚴正地挫敗了對手企圖搞亂杜邦公司正常秩序的大陰謀。1916年，在他的控告下，第二年法院判決出有利于他的結果，這就是杜邦公司重新改選，科里的表決權無效。群眾是英雄，最有識別能力，他們要把杜邦公司交給自己信得過的人來治理才會有回報，這就是他們購買杜邦公司股票的原因，正是看中了皮艾爾管理大師的領導才華。我們可以看出，經(jīng)過三年的控制權的爭奪，杜邦公司的法人治理結構才真正地健全起來，達到了當時現(xiàn)代企業(yè)管理制度最完美的境界，可以和當時這一制度實行最好的摩根和洛克菲勒兩大公司相媲美，所以杜邦公司才能夠實現(xiàn)后來居上的經(jīng)濟效果。因此我們可以這樣的初下結論，符合于現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的建立，才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是形成企業(yè)核心能力的內(nèi)部條件，和長期保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在。由這種出類拔萃的人才來組織領導而不是平庸之輩所能夠來越俎代苞的金玉其外敗絮其中的觀賞物。這也可以比方說：企業(yè)的上層建筑進行了改革，關系到生產(chǎn)關系的其他屬性也應作出相應配套的系列改革，使建立起一個真正的現(xiàn)代企業(yè)管理結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，全面深入地落實到各個部門層次中去才算得上是現(xiàn)代的立體交叉方式的改革，而不僅僅是局限在領導班子改革這個淺層次上。（2）組織機構的改革皮艾爾在進行了自身的資產(chǎn)組織制度這個核心部位的改革后，接下來就是要來深化自身外部經(jīng)營體制，也就是企業(yè)資產(chǎn)重組這一重大戰(zhàn)略改革目標實現(xiàn)。收購全美至少是五十多家大中小火藥企業(yè)，把全美火藥行業(yè)的資本集中統(tǒng)一起來使用的運作模式。大收購是一件大好事，但是這五十多家大中小火藥企業(yè)的組織結構是原封不動地收購進來了。機構繁雜，表現(xiàn)出像金字塔式的重疊架構。如果杜邦公司再不改革，那它肯定會被自己給活活地拖死，是前功盡棄，毀于一旦。他相信知識的力量來完成這一史無前例的艱難工作。老師們研究的結果是：創(chuàng)建了事業(yè)部大刀闊斧地砍掉了金字塔式架構制。因此，按業(yè)務范圍劃分出了三大部門：采購部、銷售部和研究部。以這六大部門為準繩就化解了五十多家火藥企業(yè)機構重疊的大矛盾，達到了簡潔的效果。它可不像我們今天的一對一的企業(yè)資產(chǎn)重組，皮艾爾可以說是用“蛇吞大象”的方法來進行，這可是世上少有大規(guī)模的兼并運動?？梢韵胂駴]有一個正常的生產(chǎn)活動展開，生產(chǎn)打亂仗其他改革活動還有什么意思呢？因此，一個環(huán)節(jié)改革不利，就不僅僅是影響下面的，而且是滿盤皆輸?shù)奈ｋU。（3）人力資源制度改革人本管理，它是把人看成為企業(yè)最主要的資源和管理的主要對象。那么，他決定了，靠什么人執(zhí)行并且來實驗直至成功呢？是原有的家族科研人員，還是其他什么人來主持呢？因此，皮艾爾打破了家族百年來用人為親的人事制度，首先是打破了由家人來壟斷科研的歷史局面，招收了一大批全美一流高校的畢業(yè)生，并且聘請了全美最名氣的化學博士來主持研究部的工作。其后事實證明，這些全美最有名氣的化學博士們，是攻克了一個個技術難關，并且與紐約大學的化學博士一起成功地研究出世界首創(chuàng)人造橡膠的纖維來，又繼續(xù)首創(chuàng)人造化纖、尼龍、塑料等轟動世界的大發(fā)明成果。如果皮艾爾不改革人力資源的家族舊政策，杜邦公司就不可能來這樣一大批的科技精英，他是任何奇跡也創(chuàng)造不出來的。其理由是什么？這就是他認為：美國這個大環(huán)境與杜邦公司這個小環(huán)境，在人力資源的比較上，誰優(yōu)誰劣？誰多誰少？這是一個很普通的常識。（4）財務會計制度的改革這既是企業(yè)管理結構的具體量化改革目標之一，又是檢驗杜邦公司資產(chǎn)的真實性如何？及其相關的財務、會計和計算三大制度是否合理？百年來，杜邦公司這方面做得怎么樣？是優(yōu)是劣？我們通過對財務經(jīng)理皮艾爾的清產(chǎn)查資工作就一見分曉。這是一本什么賬？一種什么樣的財務，會計和計算制度！因此，杜邦公司的經(jīng)理們對它進行了全盤的整改，制訂出了一套全新的財務分析體系，使杜邦公司的財務制度融合現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度中。其理由是：他沒有把它看成是一個簡單的技術問題，而看成是一個涉及到方方面面的復雜課題。還可以廣泛地說，它幾乎涉及到企業(yè)管理結構和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的所有難題。也是涉及到管理學中專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略一個基本原理。因為有了皮艾爾力爭了控制權，才將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的機制引進來。而戰(zhàn)爭作為政府的一種最高政治表現(xiàn)形式和最后所使用的手段，任何火藥企業(yè)都無法來左右它！因此，他認為杜邦公司百年來它只會生產(chǎn)火藥是一個嚴重地大失誤！其思想根源是：過去杜邦公司不愿意來承擔產(chǎn)業(yè)結構改革所帶來的任何風險。過去的運作機制是：由科研人員拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法，經(jīng)過皮艾爾的改革，這一方式它現(xiàn)在行不通了。他為什么要這么高度的集權？是他不相信專家們嗎？不能這么簡單地來看問題，對專家要有一個客觀地分析。皮艾爾本人也是一個化學發(fā)明家，他對化學博士們的了解比一般人都要多，所以他才對投資方式進行改革?？梢哉f，它的實際的重大價值和意義，經(jīng)過他的這一努力，實踐經(jīng)驗證明他這一改革是有多么地偉大。可見，皮艾爾七大系列改革的主要作用，它是一環(huán)扣一環(huán)，少一環(huán)，他就會前功盡棄！七、市場能力所依賴的理論基礎和案例分析1．市場能力所構成的4個基本條件市場這一意識形態(tài)，在我國被稱為社會主義的市場經(jīng)濟，在國外則被稱為資本主義的市場經(jīng)濟。廣泛地講企業(yè)的市場能力，它包含有市場營銷管理、生產(chǎn)管理、后勤管理和產(chǎn)品開發(fā)管理等幾大部分組成。就我國的實情來看，在國有企業(yè)和其他體制企業(yè)相互共存、平等競爭的條件下，對市場的占有，主要是體現(xiàn)在產(chǎn)品的占有和支配有多少份額。但就市場能力而言它就簡單多了，不管企業(yè)大小，他的企業(yè)市場能力，我以為都必須具備這樣4個基本條件。這4個基本條件的產(chǎn)生可以說是在市場競爭激烈的情況下派生出來的東西，從而也形成了對市場競爭與經(jīng)營理論研究方面地熱潮是一浪高過一浪的新局面、新潮流。如核心價值觀念所依賴的理論主要是企業(yè)文化。一個企業(yè)重組的后期重組就形成了戰(zhàn)略業(yè)務重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組4個方面來進行。2．案例分析企業(yè)重組中的業(yè)務重組情況，就拿黃色火藥這個市場占有率來說，杜邦公司的體現(xiàn)是在美國南北戰(zhàn)爭時期，據(jù)說，歐洲人發(fā)明了黃色火藥，它的爆炸威力是黑色火藥的610倍，深受內(nèi)華達礦工的歡迎。杜邦公司怎么辦？亨利在拉蒙（皮艾爾的父親）的要求下，與加尼福利亞火藥公司進行資產(chǎn)重組，收購了它。這家公司于1880年投產(chǎn)，其業(yè)績不凡，本年就投放50萬磅火藥于市場。這就是杜邦公司通過兩次企業(yè)重組活動，一舉是搶占了黃色火藥市場的主導權。所以這一重大的經(jīng)營戰(zhàn)略只有留給后代人來決定了。杜邦公司過去沒有進行企業(yè)重組的直接嚴重后果是：失去了對火藥市場的占有控制，由多數(shù)變?yōu)樯贁?shù)。然而，皮艾爾的這次大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務重組的目標，不是僅僅局限在對火藥三大系列產(chǎn)品上的市場控制能力之上的。一位跨世紀的管理大師是不多見的，兩百年來杜邦公司也就是出現(xiàn)他一個，其價值貢獻和影響是可以與另外倆位管理大師摩根和洛克菲勒相比媲美的。這該有多么巨大的價值和意義呢？可以說是史無前例的壯舉！在波特創(chuàng)造的戰(zhàn)略分析方法中，潛在的競爭對手和替代品的威脅，是比同行業(yè)競爭是更可怕。當今，人們并不擔心棉花的多少的價值意義，因為人們可以從煤和石油中提