【正文】 場(chǎng)的細(xì)分又取決于你對(duì)市場(chǎng)的了解和判斷。重點(diǎn)分析市場(chǎng)中的前三名或前五名，分析你此階段想要超越的對(duì)象和你目標(biāo)市場(chǎng)的主要對(duì)手?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)對(duì)手彈性的了解來(lái)安排自己的生產(chǎn)進(jìn)度，可以有效提高自己的效率。在對(duì)企業(yè)的大環(huán)境、小環(huán)境、客戶和對(duì)手進(jìn)行了清楚的分析之后，下一步必須要做一個(gè)戰(zhàn)略的總結(jié)分析，也就是SWOT。可以是品牌優(yōu)勢(shì)、公關(guān)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)，也可以是成本優(yōu)勢(shì)等。總結(jié)它是為了找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。也就是在市場(chǎng)變動(dòng)中，哪里隱藏著企業(yè)的機(jī)會(huì)，哪里有可挖的黃金，哪里潛藏著可以進(jìn)攻的突破點(diǎn)。比如，哪里可能會(huì)有意外發(fā)生，入世會(huì)給自己帶來(lái)什么樣的直接威脅等。綜上所述，企業(yè)在作出戰(zhàn)略之前，一定要先做好對(duì)大環(huán)境、小環(huán)境、客戶和對(duì)手的分析，再做好SWOT總結(jié)，這樣才能最后做出結(jié)論。戰(zhàn)略模式的制定(1)企業(yè)現(xiàn)行的模式很正確，無(wú)需改變，只要繼續(xù)堅(jiān)持就好；(2)企業(yè)的未來(lái)迷茫不清，需要以不變應(yīng)萬(wàn)變。（內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng)）(1)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略4以某個(gè)市場(chǎng)作區(qū)隔例如有的服裝廠專做孕婦裝，這正是針對(duì)孕婦這個(gè)特定市場(chǎng)來(lái)施展集中戰(zhàn)略的。4用產(chǎn)品作區(qū)隔譬如格蘭仕，以前只做微波爐。4水平開(kāi)發(fā)以做房地產(chǎn)為例，企業(yè)做房地產(chǎn)，既可以做寫字樓，也可以做別墅。4中心放射式開(kāi)發(fā)比如說(shuō)要做居住產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中，以居住理念為核心，同時(shí)兼顧物業(yè)管理、室內(nèi)裝潢、建材買賣等，這就是一種中心放射式開(kāi)發(fā)。這些都屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的策略。（2）外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略①水平整合專指同業(yè)并購(gòu)。③中心式多角化指以一個(gè)產(chǎn)業(yè)為核心進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)為了保存實(shí)力而采取的暫時(shí)鳴金收兵、以圖再戰(zhàn)的策略。戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理要仔細(xì)考察組織結(jié)構(gòu)是否適合新的戰(zhàn)略；資源是否準(zhǔn)備充分，是否需要進(jìn)一步調(diào)配；流程是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否準(zhǔn)備進(jìn)行調(diào)整；基礎(chǔ)建設(shè)要開(kāi)展哪些，是否已經(jīng)搭配完好。【自檢】請(qǐng)說(shuō)出客戶分析需要經(jīng)過(guò)哪三個(gè)步驟，用英文字母怎樣表示？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略制定的學(xué)習(xí)，幫助你的企業(yè)找出適合自己進(jìn)退的策略，通過(guò)改造組織流程資源和基礎(chǔ)建設(shè)，使你的戰(zhàn)略能夠有效地實(shí)施，從而能讓你的企業(yè)在戰(zhàn)略上更具競(jìng)爭(zhēng)力?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力他們于1990年5月6日在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表了一篇名為《企業(yè)的核心能力》的文章，在這篇文章中正式提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的準(zhǔn)確界定卻不是由他們完成的，而是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，慢慢被人們總結(jié)出來(lái)的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義核心競(jìng)爭(zhēng)力是指團(tuán)隊(duì)為了執(zhí)行世界級(jí)水平的程序（任務(wù)）所擁有的特定能力。（2）強(qiáng)調(diào)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須具有世界級(jí)水平的特定能力。據(jù)有關(guān)專家的研究顯示，如果產(chǎn)業(yè)參與的是世界級(jí)、全球化的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有進(jìn)入前十名，就意味著無(wú)法好好存活；沒(méi)有進(jìn)入前三到五名，獲利就會(huì)很困難。所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是為了讓你的團(tuán)隊(duì)能夠進(jìn)入到世界級(jí)水平的一種能力。 表51 競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)層次資源的競(jìng)爭(zhēng)力（1）企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需資源。（2）除少數(shù)關(guān)鍵性資源外，其余資源都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且原有的優(yōu)勢(shì)隨著加入WTO都將慢慢消失。功能的競(jìng)爭(zhēng)力（1）功能專指企業(yè)運(yùn)作的功能，例如產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)?。因?yàn)?，單一功能很容易被模仿，而且模仿你的?duì)手因?yàn)槠瘘c(diǎn)高，所以很容易超越你。多功能的競(jìng)爭(zhēng)力（1）多功能是指把幾種功能組合在一起，也可以稱為多功能組合。企業(yè)能夠上升到多功能組合的競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)相當(dāng)不容易。總之，多功能組合的能力包括產(chǎn)銷一體化、國(guó)際貿(mào)易、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（3）標(biāo)桿學(xué)習(xí)易造成同職化。所以，很容易造成同職化。與它配套的是獨(dú)特的企業(yè)文化、獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)、獨(dú)特的流程，或者企業(yè)內(nèi)部特殊的價(jià)值體系和管理模式。所以說(shuō)這種組合的能力才具有真正的世界級(jí)水平，所以這就是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究出來(lái)以后，最好能夠在目標(biāo)市場(chǎng)里定位，只要完全占有了那個(gè)市場(chǎng)，別人就很難再進(jìn)去。如果已經(jīng)達(dá)到了讓別人難以插足你的市場(chǎng)境地，這時(shí)，就要著手做出企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)力。累積性核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以積累的，時(shí)間越久，累積性越強(qiáng)。學(xué)習(xí)曲線指的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的速度曲線。所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累性首先反映在企業(yè)的學(xué)習(xí)曲線中。同時(shí)必須不斷地積累，不管是積累品牌、知名度，還是積累客戶資料。積累厚實(shí)的組織是很強(qiáng)的，是別人無(wú)法輕易模仿的。因?yàn)?，它已?jīng)變成了一種有很厚實(shí)基礎(chǔ)的組織，這正是積累的益處。創(chuàng)造價(jià)值核心競(jìng)爭(zhēng)力必須要?jiǎng)?chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，表現(xiàn)在三個(gè)方面：■市場(chǎng)潛力大■應(yīng)用范圍廣■產(chǎn)生價(jià)值高創(chuàng)造回憶的方式就是要塑造話題。而客戶就會(huì)深刻地感受到這個(gè)酒店的差異性。但是，一定要在細(xì)節(jié)上突出差異性，這樣才能充分地吸引客戶，要讓客戶充分感受、充分認(rèn)知你的與眾不同。難以模仿難以模仿包含的要素很多，有不易分解、很難組合、不容易被移植等等。如果有人再開(kāi)第二家和它一模一樣的酒店，人們就不一定會(huì)認(rèn)可了。以上就是創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，要掌握的四個(gè)要訣。【本講總結(jié)】本講主要介紹了核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)層次以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性。第6講 核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理核心競(jìng)爭(zhēng)力的類型一個(gè)企業(yè)若想有效地掌握機(jī)會(huì)，需要具備以下幾個(gè)能力：（1）首先企業(yè)必須要掌握對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行系統(tǒng)化搜集、分析、整理、歸納和評(píng)估的技巧。具體就是要能夠用消費(fèi)者可以接受的方法來(lái)研發(fā)和推出新產(chǎn)品。如果高層決策的速度非常緩慢，或是掉以輕心，那就很容易錯(cuò)失良機(jī)。（4）企業(yè)的技術(shù)力量、科研的力量也要跟得上市場(chǎng)的變化。具體表現(xiàn)為：（1）辨認(rèn)客戶需求，提供方案，滿足客戶的能力。（3）根據(jù)規(guī)劃徹底執(zhí)行并且控制質(zhì)量成本的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定了解企業(yè)的愿景和經(jīng)營(yíng)理念以迪斯尼為例，給家庭帶來(lái)歡樂(lè)和驚喜、啟發(fā)人性的善良是迪斯尼的愿景。核心競(jìng)爭(zhēng)力不能脫離企業(yè)的愿景和理念。要進(jìn)行多種分析首先是內(nèi)外環(huán)境的分析；接著是SWOT總結(jié)；然后根據(jù)前兩者制定出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；最后根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略和價(jià)值鏈的分析，找出核心競(jìng)爭(zhēng)力。【忠告】核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定初步完成之后，一定要對(duì)這個(gè)成品再進(jìn)行一次仔細(xì)而全面的界定。核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造和積累第一種就是慢慢地通過(guò)自己的學(xué)習(xí)和進(jìn)化積累競(jìng)爭(zhēng)力，第二種是使用企業(yè)孵化器孵化一種新的競(jìng)爭(zhēng)力，第三種是運(yùn)用并購(gòu)的方法整合競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)化積累（1）通過(guò)學(xué)習(xí)和進(jìn)化來(lái)創(chuàng)造和積累核心競(jìng)爭(zhēng)力，往往需要大規(guī)模的變革。IBM就是通過(guò)這種方法成功地完成了轉(zhuǎn)型。它使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念從以銷售和產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)和附加價(jià)值為核心。但是，這種方法運(yùn)行好了會(huì)帶來(lái)很大的成功。要謹(jǐn)慎評(píng)估投資報(bào)酬率，看看這樣積累的成果對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)會(huì)有多大的決定性。（3）這種競(jìng)爭(zhēng)力若要累計(jì)到一個(gè)非常完美的狀態(tài)需要至少三至五年的時(shí)間，所以，要做階段性的計(jì)劃，進(jìn)行階段性的評(píng)估。（4）同時(shí)，在進(jìn)行大量改造的時(shí)候，如果企業(yè)內(nèi)部的能力不夠，或者組織的慣性過(guò)強(qiáng)，往往需要借助外面的顧問(wèn)公司或者其他外來(lái)的力量推動(dòng)組織進(jìn)行改造。在這種情況下，就要設(shè)法在原有體系之外設(shè)立一個(gè)研發(fā)中心或者一個(gè)行銷中心或是一個(gè)產(chǎn)品的科研小組，通過(guò)另設(shè)的這個(gè)小組織來(lái)積累競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)的改革開(kāi)放并不是大規(guī)模的全部改造，而是以深圳作為試點(diǎn)，由小到大的改造。對(duì)它就可以進(jìn)行整個(gè)社區(qū)的改造、建設(shè)和監(jiān)督管理，再加上它深受香港的影響，經(jīng)濟(jì)帶動(dòng)起來(lái)也會(huì)比較快。孵化成功以后，就把它不斷地復(fù)制，這可以說(shuō)是一種很聰明的辦法。但是，要注意在成功之后個(gè)體和母體的整合可能會(huì)比較困難，所以，一定要進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)。并 購(gòu)并購(gòu)是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或合并得到自己所需“器官”的一種方法。但是由于企業(yè)文化不容易融合，企業(yè)各自的體系也不一樣，所以要特別注意器官移植融合后可能會(huì)發(fā)生的排斥作用。另外要謹(jǐn)防買到空殼，即其原有的核心力量早已流失，所以，并購(gòu)一定要三思而后行。企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)一般只能選擇一種方案。一般來(lái)說(shuō)，如果要找尋新的機(jī)會(huì)而且組織內(nèi)部的阻力很大，用孵化的方法會(huì)比較好；如果企業(yè)改革欲望很強(qiáng)，貫徹執(zhí)行能力也很強(qiáng)，同時(shí)組織內(nèi)部的和諧度又很高，在這種情況下，就比較適合自己學(xué)習(xí)和進(jìn)化。核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持一定要按月、按季度或是按年定時(shí)地做一些核心競(jìng)爭(zhēng)力的盤點(diǎn)。通過(guò)這樣的盤點(diǎn)，來(lái)了解你的競(jìng)爭(zhēng)力是不是有偏差，是不是在積累?？傊欢ㄒ木S持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。表61 核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持保持戰(zhàn)略焦點(diǎn)注意生命周期重視人力資源運(yùn)用企業(yè)文化持續(xù)投入鞏固（1）要觀察環(huán)境變動(dòng)，考查核心競(jìng)爭(zhēng)力。使核心競(jìng)爭(zhēng)力隨時(shí)與企業(yè)的生命周期呼應(yīng)。（2）特別是高能力的人力資本，以防企業(yè)出現(xiàn)人才流失無(wú)法生存的局面。（2）充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的重要性，越好的企業(yè)文化的沉淀會(huì)讓企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力維持得越久。【本講總結(jié)】本講重心是核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累。第7講 制勝的基礎(chǔ)管理的真諦管理是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，所以我們首先要了解管理的真諦是什么。管理和領(lǐng)導(dǎo)的差異如果你不能準(zhǔn)確回答管理是藝術(shù)還是科學(xué)或者是二者兼而有之，那么，很有可能是因?yàn)槟慊煜斯芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念。管理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象人、時(shí)、地、物、錢、客戶、信息、技術(shù)人重點(diǎn)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、制度愿景、文化、價(jià)值方法指令、考核、報(bào)告承諾、期望、自覺(jué)特性追求穩(wěn)定，偏差小因人而異，彈性大通過(guò)表71的比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用不盡相同，他們有各自的側(cè)重點(diǎn)。從管理和領(lǐng)導(dǎo)的比較中，我們可以看到，領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用愿景、文化、價(jià)值觀來(lái)為人們創(chuàng)造一種共識(shí)，激勵(lì)人的工作欲望和斗志，這其中更多的是需要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力，所以，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念更多的貼近藝術(shù)；而管理則是一個(gè)系統(tǒng)化運(yùn)作的過(guò)程，更多的是要秉承一種科學(xué)的、嚴(yán)肅的精神，要時(shí)時(shí)刻刻以規(guī)章制度和一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)展開(kāi)工作，所以，管理更是一種科學(xué)。因?yàn)橹袊?guó)的領(lǐng)導(dǎo)功夫已經(jīng)做了五千年。這樣可以避免因事前準(zhǔn)備不足而造成慌亂情況的發(fā)生，避免由此造成的損失。管理不善的企業(yè)，即使有出色的領(lǐng)導(dǎo)者、負(fù)責(zé)的員工，也無(wú)法在一片混亂中完成工作。這樣，才能為企業(yè)的正常運(yùn)作創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。好的管理可以使企業(yè)從混亂到有系統(tǒng)，也可以使員工的工作從被動(dòng)化為主動(dòng)，不會(huì)總被環(huán)境牽著鼻子走，而是主動(dòng)出擊，有效完成工作。這是與“化腐朽為神奇”相對(duì)的，是現(xiàn)代企業(yè)要力爭(zhēng)達(dá)到的一種境界。企業(yè)需要花費(fèi)很多心思留住這些人才，這些人才也需要比一般人付出更多。（1）“有效”是指企業(yè)運(yùn)作的效率和效果都比別人好。（2）管理要控制八項(xiàng)資源，包括：人、時(shí)、地、物、錢、客戶、信息以及技術(shù)。（4）企業(yè)的目標(biāo)可以分成六大塊：①質(zhì)量和數(shù)量要到位②成本要控制得好③速度和反應(yīng)要夠快④員工士氣要高⑤安全指標(biāo)要高⑥服務(wù)要到位（5）為了達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)要應(yīng)用PDCA循環(huán)系統(tǒng)。這個(gè)循環(huán)就是為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的。管理應(yīng)該是比較偏向于科學(xué)的，因?yàn)樗仨毑捎每茖W(xué)的手段；我們可以把藝術(shù)留給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做企業(yè)中軟性部分的工作，管理來(lái)做架構(gòu)和剛性的部分。這就是管理的真諦。管理的內(nèi)涵管理的內(nèi)涵分為由上而下、由下至上、橫向連接、部門和緊急處置這五大模塊。由上而下的系統(tǒng)這個(gè)系統(tǒng)由它的核心要素和實(shí)現(xiàn)核心要素的方法組成。由下至上的系統(tǒng)橫向連接的系統(tǒng)部門系統(tǒng)第四個(gè)很重要的管理模塊就是部門系統(tǒng)。所以，管理的基礎(chǔ)就是部門的日常管理。標(biāo)準(zhǔn)化以后，這個(gè)部門就會(huì)越來(lái)越穩(wěn)定。所以，企業(yè)的管理模板一定要安裝在部門里面，而部門經(jīng)過(guò)了PDCA循環(huán)就能實(shí)現(xiàn)管理能力的提高，這可以叫做程序相同，程度不同。而且，如果建立好管理循環(huán)系統(tǒng)，就能讓部門能夠快速反應(yīng)。每個(gè)人都知道怎么做，權(quán)限劃分都很清楚。部門管理系統(tǒng)的設(shè)置最終就是要讓整個(gè)部門達(dá)到自主化管理。這正是實(shí)現(xiàn)最佳管理的基礎(chǔ)。緊急處置系統(tǒng)管理的最后一個(gè)模塊就是緊急處置系統(tǒng)。比如說(shuō)，企業(yè)的廠房被水淹沒(méi)了；又如今年夏天非常炎熱，空調(diào)脫銷，企業(yè)就要想辦法快速組織生產(chǎn)，快速配送，快速替客戶安裝。企業(yè)必須有一套危機(jī)處理系統(tǒng)。對(duì)于正面危機(jī)，如果速度太慢，就會(huì)失去機(jī)會(huì)；對(duì)于負(fù)面的危機(jī)，如果處理得很慢，就會(huì)有很慘的結(jié)果?！咀詸z】管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________它可以將企業(yè)的內(nèi)耗降到最低，可以把企業(yè)帶到一個(gè)更高的境界。所以要想構(gòu)建一個(gè)有效的管理系統(tǒng)，必須先對(duì)管理的真諦和管理的內(nèi)涵有充分的了解。第8講 制勝的步驟如何建立管理體系本講要探討如何建立管理體系以及科學(xué)化管理體系建立的步驟與方法。評(píng)估生命周期企業(yè)生命周期的不同階段會(huì)有不同的挑戰(zhàn)。企業(yè)如果還在嬰兒期，最重要的就是趕快賺錢；如果已經(jīng)進(jìn)入學(xué)步期，那么只需要把公司的核心模塊架構(gòu)起來(lái)就好；如果正好進(jìn)入了青春期，就需要全方位地架構(gòu)管理體系。除非要進(jìn)行的是一個(gè)大規(guī)模的投資，母公司資金又很希望你一步到位，在這種情況下，可以先構(gòu)建管理