【正文】 。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。1有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。1要深入了解所有事情發(fā)生的原因。戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。你必須經(jīng)常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。2“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進事物的方法。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。2戴爾公司不允許信息緩慢到達。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。當然，重點不在于規(guī)避管理的責任。2戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。2一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責任感.讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。這是戴爾到目前為止的心得。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。2顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。他們會問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學習機會。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創(chuàng)意。2不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。關鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。2你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單?；ㄙM時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業(yè)務范圍。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。3戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。戴爾也會嘗試以下的做法：著眼于整體大局。永遠想到結果。以學生自居。戴爾想出“培養(yǎng)親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。戴爾向地區(qū)性供應商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠?！惫挥行?！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設立了一個工廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務項目，這家公司又在當?shù)卦黾恿艘粋€工廠。一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。3為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：開發(fā)專家的才能，加以投資。保持單純。維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。保持明確而客觀的態(tài)度。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。3當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧客）訂貨量來決定存貨量”。關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定?！耙孕畔⒋娲尕洝惫塘私饽氵@樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應商提高他們的速率。由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。要達成以上目標的做法如下：不可低估信息的價值。反轉供需的模式。研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面?！?許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架?！?996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務器供應商，占有20％的市場。事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。4對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執(zhí)行方式的領悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權益推廣會議。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。4強化自己的競爭極限的方法：想著顧客，而非顧著競爭維持一種健康程度的緊迫感和危機意識把對手最大的長處轉變?yōu)槿秉c。見機行事，保持快速當一個獵人，而不是獵物4戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。4以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。期待改變，并且預作計劃。重定事情的優(yōu)先順序。以虛擬方式整合業(yè)務。1992年3月25日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)成立?！　∪缃?，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業(yè)活動?！　〗刂沟?997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞米半導體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項目，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個項目研究中心，轉讓一系列世界領先技術等。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要的位置。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務中，致力于培養(yǎng)每一個員工?！　【唧w來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。一、培訓和專業(yè)發(fā)展機會　　公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現(xiàn)由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。二、眾多溝通方式　　1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。　　暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴?！　蠹埣半s志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。三、一塊銅匾　　如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異?！包h員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個人的尊嚴。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術網(wǎng)絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名?！　∧壳埃A為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。三、同甘共苦，榮辱與共　　團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)?！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。附錄《華為公司基本法》摘要核心價值觀追求　　第一條 我們的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。精神　　第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。社會責任　　第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻?；灸繕祟櫩汀　〉谄邨l 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。人力資本　　第八條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。公司的成長成長領域　　第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。這四種力量之間存在著相互作