【正文】 求的準(zhǔn)確數(shù)量的零部件，從而使得產(chǎn)品質(zhì)量大有提高，同時(shí)也將生產(chǎn)的提前期大大縮短。用戶的喜好千差萬(wàn)別，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不可能完全符合用戶的胃口，同時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量又不可能做到絕對(duì)無(wú)缺陷。而關(guān)鍵在于當(dāng)用戶不滿意時(shí)，分銷商、制造商和供應(yīng)商將齊心協(xié)力來(lái)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，而不是相互推卸責(zé)任。雖然制造商往往會(huì)向供應(yīng)商提出持續(xù)降低其供應(yīng)價(jià)格的要求，這種要求雖然對(duì)供應(yīng)商帶來(lái)了相當(dāng)大的壓力，但是增大的市場(chǎng)份額、穩(wěn)定的市場(chǎng)需求以及制造商的投資可使其改進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程再造供應(yīng)鏈管理思想的應(yīng)用，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是從觀念上的根本變革。這種大規(guī)模的變化如果沒(méi)有一個(gè)切入點(diǎn)和一種科學(xué)系統(tǒng)的方法，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)將是災(zāi)難性的。業(yè)務(wù)流程再造5 (Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR)最早于1990年由美國(guó)麻省理工學(xué)院的邁克爾t Automate, But Obiterate)的文章中提出，三年后哈默與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy 合著，出版了《再造企業(yè)——企業(yè)革命的宣言》(Reengineering Corporation——Manifesto for Business Revolution)一書(shū)，該書(shū)的問(wèn)世，引起了世界學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注，從此BPR像一股風(fēng)湖席卷了美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家。在這個(gè)定義中，包含四個(gè)核心內(nèi)容，即根本性、顯著性、流程和重新設(shè)計(jì)：l 根本性。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的根本性的問(wèn)題的思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。即指企業(yè)流程再造所追求的目標(biāo)不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或稍有好轉(zhuǎn)，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的飛躍和變化。l 流程。一切“再造”工作全部是圍繞“流程”展開(kāi)的。因此，BPR的宗旨也就是重組流程，以滿足顧客需求，消除一切不增值的流程環(huán)節(jié)從而獲得企業(yè)績(jī)效的飛躍。表明企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對(duì)事物本身追根溯源，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法，而不是對(duì)現(xiàn)存的事物進(jìn)行膚淺的修改或調(diào)整性的完善。第二，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致,能夠迅速快捷地對(duì)外部的變化和需求做出反應(yīng)。第二，支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理的“橫向一體化”思想，使企業(yè)更加注重對(duì)企業(yè)外部資源的優(yōu)化配置，而要完成這項(xiàng)工作，就必須與外界建立緊密的信息聯(lián)系。這些改變都促使企業(yè)的信息技術(shù)手段進(jìn)行相應(yīng)的變化。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部7運(yùn)用“重構(gòu)”的例子給我們一個(gè)深刻的啟示。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過(guò)工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。重新設(shè)計(jì)付款流程后，由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部和財(cái)會(huì)部連成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)出一張采購(gòu)單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無(wú)須向財(cái)會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和按收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。由此可見(jiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營(yíng)流程為企業(yè)組織的主干，徹底改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理的核心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)也應(yīng)同步進(jìn)行重構(gòu)。 非核心業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力9 ( Core Competence)的英文原意是“核心能力或核心技能”。通俗地說(shuō)10，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的關(guān)鍵的能力。例如11，微型化是索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它不僅包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上的微型化，還包括對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求微型化選擇模式的引導(dǎo)等。供應(yīng)鏈管理注重的就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，將剩余的其它業(yè)務(wù)活動(dòng)移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的縱向一體化，大而全、小而全的結(jié)構(gòu)體系已不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。企業(yè)要想發(fā)展，就必須改變這種局面，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)出具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，尋找本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，并著力發(fā)展具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于那些不是自己強(qiáng)項(xiàng)的環(huán)節(jié)，可采取外包生產(chǎn)的辦法，同其他企業(yè)形成橫向一體化聯(lián)合，形成企業(yè)間的供應(yīng)鏈。 信息技術(shù)由于供應(yīng)鏈?zhǔn)怯瑟?dú)立的企業(yè)為達(dá)到共同贏利的目的而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各企業(yè)均以自身的利潤(rùn)最大化為目的，組織之間有可能存在目標(biāo)沖突，因此統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同的利益主體就成為供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一。為解決這些問(wèn)題，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)的信息溝通，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈管理的一體化。供應(yīng)鏈管理涉及的主要領(lǐng)域有產(chǎn)品、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與成本、市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售、策略流程、支持服務(wù)、人力資源等多個(gè)方面，通過(guò)采用不同的信息技術(shù)，可以提高這些領(lǐng)域的運(yùn)作績(jī)效。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織將EDI定義為“將商務(wù)或行政事務(wù)按照一個(gè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，形成結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或文檔數(shù)據(jù)格式，從計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)的電子傳輸方法”。EDI的應(yīng)用較為復(fù)雜，其費(fèi)用也很昂貴。其次，為使本企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)比較容易轉(zhuǎn)換為EDI標(biāo)準(zhǔn)格式，須采用EDI標(biāo)準(zhǔn)。但是隨著Internet的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的基于增值網(wǎng)的EDI模式不再是單一的模式，一種新的以Internet為基礎(chǔ)，使用可擴(kuò)展標(biāo)識(shí)語(yǔ)言XML(Extensible Markup Language)的EDI模式，即webEDI(或稱openEDI)正在中小型公司中得到應(yīng)用。對(duì)交易活動(dòng)量不很大的公司來(lái)說(shuō)，使用這種方法十分有利。同時(shí)供應(yīng)鏈合作伙伴可以通過(guò)EDI快速地獲得信息，友好地進(jìn)行通訊聯(lián)系、交流和更好地為用戶提供服務(wù)。CAD(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì))/CAE(計(jì)算機(jī)輔助執(zhí)行)/CAM(計(jì)算機(jī)輔助制造)和多媒體的應(yīng)用可以縮短訂單流的提前期。企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系與企業(yè)外部聯(lián)系是同樣重要的。像WWW的應(yīng)用可以方便地從其他地方獲得有用數(shù)據(jù)，這些信息使企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，使企業(yè)能在準(zhǔn)確可靠的信息幫助下做出準(zhǔn)確決策。戰(zhàn)略規(guī)劃受到內(nèi)部條件(生產(chǎn)能力、技能、職工合作、管理方式)和外部的信息因素的影響，而且供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理，這意味著要處理大量的數(shù)據(jù)和信息才能做出正確的決策去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。市場(chǎng)調(diào)研和銷售是信息處理量較大的兩個(gè)職能部門。市場(chǎng)調(diào)研和銷售作為一個(gè)流程需要集成市場(chǎng)研究、預(yù)測(cè)和反饋等方面的信息，EDI在采購(gòu)、定貨、付款、預(yù)測(cè)等事務(wù)處理中的應(yīng)用，可以提高用戶和銷售部門之間數(shù)據(jù)交換工作效率，保證為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)包括在線成本信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)，主要采用在線共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)完成信息的收集和處理。生產(chǎn)過(guò)程中的信息量大而且繁雜，如果處理不及時(shí)或處理不當(dāng)，就有可能出現(xiàn)生產(chǎn)上的混亂、停滯等現(xiàn)象，MRP II(制造或市場(chǎng)資源計(jì)劃)、JIT(即時(shí)制)、CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))、MIS(供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng))等技術(shù)的應(yīng)用就可以解決企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的多種復(fù)雜問(wèn)題，提高企業(yè)生產(chǎn)和整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性，保證生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。信息自動(dòng)化系統(tǒng)提高了分銷、后勤、運(yùn)輸?shù)裙ぷ鞯男?，減少了紙面作業(yè)，從而可降低成本和提高用戶服務(wù)水平。[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2002,11:2223.[D].大連:大連理工大學(xué)，2001，21233馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，.4廖春良，[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002，24: 4347.[D].大連:大連理工大學(xué)，2001，24－25.6 Evens GN,et al. Business Process Reengineering the Supply Chain[J].Production Planning and Control,1995,6(3).7馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2000，383.8李金勇，鄭丕諤，[J].價(jià)值工程，2001,5: 31－32.[J].前進(jìn)，2002,9: 4041.[J].特區(qū)展望，2002,11: 10 12.[D].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2000. 24－27.12價(jià)值鏈：，他指出，企業(yè)的根本任務(wù)就是不斷創(chuàng)造價(jià)值。它包括研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)試制、原材料與設(shè)備采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，它們形成個(gè)完整的鏈狀結(jié)構(gòu)，即價(jià)值鏈。企業(yè)柔性(Flexibility)和快速響應(yīng)能力(QuickResponsiveness)已經(jīng)成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要因素。所謂供應(yīng)鏈管理的延遲化策略是指1：盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時(shí)間，也就是盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品的一般性，推遲其個(gè)性實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。這是因?yàn)殡S著時(shí)間的延遲，我們可以獲得更多關(guān)于實(shí)際需求的信息，從而降低不確定性，提高預(yù)測(cè)精度，減少不必要的庫(kù)存積壓和缺貨。但是，產(chǎn)品多樣化必然帶來(lái)庫(kù)存的增加。當(dāng)增加產(chǎn)品品種時(shí)，庫(kù)存也隨之增加，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆很大的投資，物流成本增加可能會(huì)削弱產(chǎn)品多樣化策略的優(yōu)勢(shì)。并且越來(lái)越多的知名企業(yè)把延遲化策略作為其供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略手段，且取得明顯成效。Hewlett Packard (HP)公司通過(guò)延遲化策略使生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫(kù)存成本下降了25%，并且在地區(qū)配送中心對(duì)打印機(jī)進(jìn)行本地化、顧客化，使其敏捷性明顯增強(qiáng)。惠普臺(tái)式打印機(jī)于1988年開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。在構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理之后，這種情況得到改善。供應(yīng)商、制造商(溫哥華)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購(gòu)原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過(guò)程所組成的網(wǎng)絡(luò)。圖2 惠普公司Deskjet打印機(jī)供應(yīng)鏈在這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過(guò)程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試和總機(jī)裝配。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。通過(guò)將定制化推遲到分銷中心進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的目的。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品、保持大量的庫(kù)存以滿足不同需求的情況。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫(kù)存量(預(yù)測(cè)銷售量+安全庫(kù)存量)。并且通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類費(fèi)用，除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不確定性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)外包，可以獲得比單純利用內(nèi)部資源(Insouring)更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式——虛擬企業(yè)，其具體表現(xiàn)為一種先進(jìn)的制造模式——虛擬制造。虛擬的形式是多樣化的，它可以是虛擬生產(chǎn)、虛擬營(yíng)銷、虛擬儲(chǔ)運(yùn)等，實(shí)質(zhì)上就是“業(yè)務(wù)外包”，而虛擬制造只是其中的一種。這種虛擬模式，企業(yè)可以針對(duì)自身的條件，對(duì)其任何一個(gè)部門的業(yè)務(wù)實(shí)施虛擬，如技術(shù)開(kāi)發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門等等。從戰(zhàn)略上來(lái)看，外包能夠給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購(gòu)買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的無(wú)數(shù)組成部件方面更是如此。而且每個(gè)供應(yīng)商既具有更多的人才，又具有專業(yè)領(lǐng)域方面復(fù)雜的技術(shù)知識(shí)，能夠更高質(zhì)量地支持更為專業(yè)的設(shè)備。而且，買主不僅可以此改善本身的革新能力，還可開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)運(yùn)作流程，并拓展質(zhì)量潛能，這在以前未外包時(shí)是很難有突破性進(jìn)展的。伯恩，此后迅速成長(zhǎng)為一個(gè)世界范圍內(nèi)汽車制造及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它的創(chuàng)始人亨利于是，除了龐大的汽車制造，他還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。他還在巴西購(gòu)買了250萬(wàn)英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國(guó)對(duì)橡膠的大量需求。這是福特公司要建立世界上第一個(gè)垂直一體化公司辛迪加計(jì)劃的一部分。隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和消費(fèi)市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，龐大的垂直一體化集團(tuán)再也無(wú)法適應(yīng)變化迅速、需求多樣化的消費(fèi)市場(chǎng)。福特汽車公司的全球資源配置策略就是在這種背景下產(chǎn)生的。目前，福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其他一些國(guó)家進(jìn)行原材料和零部件的采購(gòu)。福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個(gè)分廠。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開(kāi)設(shè)倉(cāng)庫(kù)，能否從當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)JIT 3供貨仍然是福特汽車公司評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)。對(duì)于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。對(duì)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。這樣，福特汽車公司與主要供應(yīng)商建立了一種長(zhǎng)期、相互信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們以顧客的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃，共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實(shí)現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運(yùn)作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強(qiáng)了矛盾沖突解決能力，進(jìn)而提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了交貨提前期并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)能力。2001年初，福特公司先后與美國(guó)聯(lián)邦快遞公司(FEDEX)和美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司(UPS)簽訂了合作協(xié)議，這兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運(yùn)送提供物流服務(wù)。其中，從周一至周六，將以美國(guó)東部時(shí)間的午夜為接單截止時(shí)間，保證決大多數(shù)貨物能在第二天付運(yùn)，在周日和其他節(jié)假日則通過(guò)無(wú)線傳呼系統(tǒng)接收重要零部件的訂單，從而實(shí)現(xiàn)不間斷服務(wù)。該合作使福特整車的運(yùn)送時(shí)間減少9天，比原來(lái)的時(shí)間節(jié)省26%。福特公司的材料、計(jì)劃和物流部副經(jīng)理樂(lè)觀地表示，隨著公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開(kāi)支還將繼續(xù)降低，運(yùn)送時(shí)間也將進(jìn)一步縮短。