【正文】 的獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工對(duì)這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會(huì)。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。下面列舉一些討論的資料：?jiǎn)枺罕竟靖呒?jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？答：選擇比較對(duì)象很重要。問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無解雇員工的計(jì)劃？答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。迪特尼公司每年在總部要先后舉行 10 余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行100 多次員工大會(huì)。公司員工的缺勤率低于 3 ％，流動(dòng)率低于 12 ％，在同行業(yè)最低。討論：①迪特尼公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？②仔細(xì)分析迪特尼公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？③既然迪特尼公司的這種方法能取得如此效果，為什么至令采用這種方法的公司不多？第二節(jié) 人員培訓(xùn)人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。一個(gè)剛上任的企業(yè)高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時(shí)間內(nèi)使自己所管轄的部門脫胎換骨。[ 案例二］野口音光的培訓(xùn)觀念音光公司新任的管理者剛上任幾天、就對(duì)中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育。由于對(duì)部屬的工作態(tài)度不滿意，就會(huì)產(chǎn)生重新教育部屬的動(dòng)機(jī)，這也是管理者想要，重新塑造中層干部”的意愿，簡(jiǎn)單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。這種想法如果擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)界的人事管理上，就會(huì)使組織里的每個(gè)成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。人才的培育是因公司的需要。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標(biāo)。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點(diǎn)。工作認(rèn)真并不代表中層干部對(duì)整個(gè)工作狀況非常了解。因此為了了解中層干部對(duì)工作的認(rèn)識(shí)有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何？以及基本知識(shí)是否明了？因?yàn)榫退阌虚L(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。借此增進(jìn)中層干部們的團(tuán)結(jié)精神以及相互間的信賴關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因?yàn)檫@種教育多半是依賴人事部門的力量在進(jìn)行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對(duì)。（ 3 ）訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實(shí)行，至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天。討論：①野口音先是怎樣評(píng)價(jià)培養(yǎng)中層干部這一觀點(diǎn)的？②有人認(rèn)為將中層干部培訓(xùn)，使之成為具有高級(jí)管理者的素質(zhì)，會(huì)影響高層管理的權(quán)力，你怎樣認(rèn)為？③倘若你是一個(gè)剛上任的高級(jí)管理者，你將采取怎樣的態(tài)度對(duì)待中層干部？ ［案例三］美國(guó)斯圖倫納德奶制品商店的經(jīng)理斯圖他經(jīng)常挑選一個(gè)與自己商店的經(jīng)營(yíng)有相似之處的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為訪問對(duì)象。為此，他還專門設(shè)計(jì)了定員 15 人的面包車。倫納德對(duì)他們的挑戰(zhàn)：誰能第一個(gè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)管理中受到啟發(fā)，提出對(duì)本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條新思想？因?yàn)檫@是訪問回去后必須立即付諸實(shí)現(xiàn)的，是訪問的目的。倫納德商店的經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但在整個(gè)訪問過程中堅(jiān)決禁止任何人提及任何自己比被訪問者干得更好之類的話題，為的是讓每個(gè)訪問者都能至少找到一處競(jìng)爭(zhēng)者比斯圖對(duì)于這種做法，他解釋說：，給別人挑一點(diǎn)毛病是很容易的，例如發(fā)這樣的議論，‘這些家伙根本不知道該做這個(gè)或那個(gè)’，可這種做法對(duì)我們來說無異于陷阱，一不小心就會(huì)掉進(jìn)去?！睆母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得的新思想還要通過商店的定期通訊刊物，斯圖新聞》介紹給全體中層干部。倫納德的這一做法，其關(guān)鍵在于無情地解剖自我。討論：①斯圖倫納德采取的一套，實(shí)地比較法”的依據(jù)是什么？③假如 15 位員工沒有一個(gè)發(fā)現(xiàn)新問題，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比自己商店優(yōu)越的地方，那么，斯圖它是世界上經(jīng)營(yíng)最好、管理最成功的公司之一。IBM 公司追求卓越，特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對(duì)公司的形象和信用影響極大。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計(jì)劃嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理。不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員，其費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了高質(zhì)量培訓(xùn)過程所需要的費(fèi)用。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于 3 ％，所以，從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。其中 75 ％的時(shí)間是在各地分公司中度過的； 25 ％的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營(yíng)銷人員一起訪問用戶，從實(shí)際工作中得到體會(huì)。有時(shí)，有些批評(píng)可能十分尖銳，但學(xué)員們卻因此增強(qiáng)了信心，并贏得同事們的尊敬。銷售培訓(xùn)的第一期課程包括 IBM 公司經(jīng)營(yíng)方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐以及計(jì)算機(jī)概念和 IBM 公司的產(chǎn)品介紹。在課堂上，該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。學(xué)員們?cè)谥饾u成為一個(gè)合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習(xí)方法。現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)之后，再進(jìn)行一段長(zhǎng)時(shí)間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人，心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上 8 點(diǎn)到晚上 6 點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售演習(xí)，這是一項(xiàng)具有根高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。有時(shí)，學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣，他們對(duì)培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會(huì)告訴他們：，去學(xué)校上學(xué)，你們每年大約要付 15000 美元的學(xué)費(fèi)。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時(shí)，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)的第一件事。IBM 公司市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)的一個(gè)基本組成部分是模擬銷售角色。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和演習(xí)。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)錢太高的話，就必須先看看是否是一個(gè)有意義的項(xiàng)目，如果其它因素并不適合這個(gè)項(xiàng)目的話，單靠合理價(jià)格的建議并不能使你得到定貨。這種上課接近于一種測(cè)驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。通過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境。面對(duì)眾多的問題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會(huì)成員。所以，每一個(gè)參加者都能像 IBM 公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。討論：①上述案例中公司的具體做法你是否有自己的意見？②他們的具體指導(dǎo)方針和依據(jù)是什么？有什么現(xiàn)實(shí)意義？③ IBM 公司對(duì)新員工是采取怎樣的培訓(xùn)方式？④假如你是 IBM 的培訓(xùn)部經(jīng)理，你將怎樣去設(shè)計(jì)一套培訓(xùn)方案？[ 案例四］松下幸之助的培訓(xùn)之道松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的，如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行不通的一天。松下幸之助把，集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)”作為公司的經(jīng)營(yíng)方針。公司根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會(huì)環(huán)境外，他的經(jīng)營(yíng)思想的精華——人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下認(rèn)為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應(yīng)不能急功近利，領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過急。但事實(shí)證明，人才是要去尋求的。松下認(rèn)為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè) 所樹立的經(jīng)營(yíng)形象。就現(xiàn)在的日本來說，大都缺乏勞動(dòng)人口，但是，在日本，初中或高中畢業(yè)后就做事的人，有好幾萬。以經(jīng)商而言，唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭(zhēng)取到所需要的人才。松下認(rèn)為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當(dāng)然，可信賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。公司應(yīng)招募適用的人才，程度過高，不見得就合用?！比绻麚Q成一個(gè)普通程度的人，他會(huì)感激地說，這個(gè)公 司還蠻不錯(cuò)的”而盡心地為公司工作。所以，程度過高，不見得就合用，只要人品好、肯苦干，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的，即所謂勞動(dòng)成果＝能力熱忱 （干勁）。不過，提拔人才時(shí)最重要的一點(diǎn)是，絕不可有私心，必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出，松下電器公司是制造什么的”問題，說，松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。日本顧客這樣評(píng)價(jià)：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運(yùn)用。現(xiàn)在松下公司課長(zhǎng)、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法：第一，自己申請(qǐng)制度：干部工作一段時(shí)間后，可以自己主動(dòng)第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時(shí)，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。公司則根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨(dú)到的見解：一、注重人格的培養(yǎng)名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會(huì)在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡(jiǎn)單的事。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價(jià)值。這樣，做事時(shí)就能盡量減少失敗。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究如何才是正確的價(jià)值判斷。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回的局面，所以，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。松下引用汽車大王亨利”說明知識(shí)分子往往是弱者，容易陷于自己知識(shí)的格局內(nèi)，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備高程度的學(xué)問知識(shí)，在一方面來說，是必要而且是很好的事。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識(shí)。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量，而不要顯示知識(shí)的弱點(diǎn)。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個(gè)人的人性。教育的中心，是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于知識(shí)、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。適才適用，即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希渲眠m當(dāng)?shù)娜瞬?；人才活用，即通過對(duì)人才的配置、信任和升遷，調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。松下舉例說，三個(gè)能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、社長(zhǎng)和常務(wù)董事的職位。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。最后的決定是敦請(qǐng)這家公司的社長(zhǎng)退股，改到別家公司去投資，同時(shí)也取消他社長(zhǎng)的職務(wù)。沒想到在留下的會(huì)長(zhǎng)和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售總額都達(dá)到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補(bǔ)過來，并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤(rùn)。這其中奧妙就在于，人才要配合適當(dāng)。一般所說的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能完全發(fā)揮自己的才能。更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處；所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動(dòng)?，F(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚，但業(yè)績(jī)并不如想象中的好，反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)。所以，經(jīng)營(yíng)用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調(diào)配。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。相反地，如果上司不信任屬下，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過是奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對(duì)于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。上司在交代部屬做事時(shí)，心中總會(huì)存著許多疑問，譬如說：，這么重要的事情，交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎？”或者想：，像 這種敏感度很高，需要保密的事，會(huì)不會(huì)泄露出去呢？”領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。相反地，以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。因此對(duì)待要用之人，首先就要信賴，并且要抱著寧愿讓對(duì)方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠(chéng)意，如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。即使一個(gè)才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)埋沒人才。當(dāng)然也有少數(shù)例外。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有，多一事不如少一事”的傾向。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂，官僚 作風(fēng)”愈濃厚。因此，其員工不得不努力地工作。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力，而實(shí)際