【正文】 IBM一家。西北大學KELLOG管理學院教授菲力浦他們是在推銷信賴。不僅僅是在推銷人員與采購經(jīng)理之間。這種方法雖然簡單，但卻很有效。雖然擁有350億資產(chǎn)的寶潔公司一直是IBM的最佳利潤來源，IBM公司的首席執(zhí)行官來訪卻是數(shù)十年來的第一次。在交易達到之前，他還給美國技術(shù)公司董事長兼首席執(zhí)行官理查德諾特伯特說，在所有投標公司中，“格斯特納是唯一一親自過問的首席執(zhí)行官”。不管是一家公司網(wǎng)絡(luò)，還是涉及整個行業(yè)范圍的業(yè)務(wù)，IBM都把所有這些交易都作為一種建立關(guān)系的途徑來處理。IBM不是簡單地將其產(chǎn)品硬塞給顧客，相反，他們截止來越半球把從各種渠道取得的技術(shù)結(jié)合起來以建立一種系統(tǒng)?！? 雖然IBM在某些短期硬件與軟件的銷售中可能會虧本，但它通過與客戶建立持久的關(guān)系而取得更大的報償。IBM公司知道如何把自己擺在中立第三主的位置，這成為IBM開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，并將在幾年內(nèi)給技術(shù)發(fā)展又非?？?，以致于客戶們寧愿支付服務(wù)費用讓IBM公司的周期性波動變得不那么明顯，并確保其未來的收益，摩根”在一個互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)占優(yōu)勢的領(lǐng)域，這些重新建立的關(guān)系將會有助于IBM抓住絕好的機會。這就是格斯特納為什么要繼續(xù)高速其組織機構(gòu)，確保人盡其才的原因，保持IBM與客戶們之間的關(guān)系并將客戶們之間的關(guān)系并將客戶的要求轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品和服務(wù)中去。有時，他還親自授課。HAMILTON公司麥金西 COOPERSamp。作為COOPERS amp。沃納說：“我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)。對于各大公司和華爾街而言，至少IBM已遠離最初暗淡的日子，再度出現(xiàn)在他們在宴會邀請單上了。 然而15年前，事情遠不是這樣。對大部分人來說，機械表成了過時的代名詞，而對于瑞士制表企業(yè)更不幸的事是日本人率先看到潛在價值，并且投資進行自動化生產(chǎn)。精工和西鐵城，他們提供給消費者低謙的價格、高標準的精度與可靠性。在這種情況下，瑞士不但面臨著日本的競爭，還而臨著遠東其他國家的競爭。這時Nicholas Hayek被授權(quán)商議再度合并瑞士兩大制表公司Humpty 和 Dumpty. 他的主意在瑞士制表業(yè)專家淪為笑柄，因為這在絕大多數(shù)專家看來是不可能的事情。為了在競爭極端激烈的市場上取得長期成功、Hayek需要一個或是一整套全新的創(chuàng)意。瑞士制表工業(yè)最大的缺陷仍是生產(chǎn)單元過小，容易分散。Hayek改變了這一切，盡管好多瑞士手表業(yè)的衛(wèi)道士們堅稱，把兩個病秧秧的工廠合并對雙方都是一個災(zāi)難。1． 斯沃奇有“秒表”的含義。瑞士作為手表原產(chǎn)地、有200多年制表業(yè)的歷史。3． 手表作為時尚飾品概念的提出。斯沃奇的整個營銷組合有很多突出之外：1． 產(chǎn)品：全新的概念，滿足了客戶的潛在需要。當然，為了做到這一點，開始必須投入大筆獎金。同時斯沃奇不認為價格必須一年比一年高。4． 分銷：這就是幸運之神光顧的地方。斯沃奇讓他全權(quán)代理銷售，被他拒絕了。但后來，顏色的豐富和設(shè)計的新穎造成了斯沃奇今日的成功?！?你不是在出售產(chǎn)品或服務(wù)，而是出售對顧客有價值的物品。※ 如果在出售商品之后出現(xiàn)某種情況使得買主沒有得到希望通過花錢能夠得到的價值，那么他就會成為一名不滿意的顧客?！?真正苛求和特別注意細節(jié)的顧客提供是鉑金般的機會?！?應(yīng)關(guān)注的是挽留顧客，而不是銷售。※ 你手下的人以你對待他們的方式對待顧客※ 當一名顧客對你提出真誠的批評時，他是在幫助你?！?記過要將每個顧客當成老顧客來對待，不要當成是見最后一面?！?你的企業(yè)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的整個過程的指導(dǎo)方針是，使你的顧客滿意和對你的企業(yè)忠誠。武器相同，你靠什么贏？——《天下》獨家專訪郭士納 1990年初，國際商用機器公司（IBM）是否會壽終正寢、宣布破產(chǎn)，成為商界最為關(guān)注的事情，IBM董事會破天荒找來之前賣餅干（納貝斯克董事長）的郭士納，進行挽救IBM這項不可能的任務(wù)。被IBM戲稱“餅干怪獸”的他認識到，挽救IBM的唯一方法，就是不再空談遠景，而是要“起而行”。在卸下董事長職務(wù)、離開IBM之前，郭士納破例接受《天下》雜志獨家專訪，暢談他經(jīng)營IBM的心得，這也是他第一次接受臺灣媒體專訪?，F(xiàn)在看來，IBM似乎是成功地脫胎換骨了，你認為這只大象能復(fù)活，最關(guān)鍵的因素是什么？答：IBM能夠起死回生，靠的就是員工們的拼搏精神、專業(yè)、愿意變革、才能與勇氣。如果要我選出最關(guān)鍵的一個，甚至比重要決策、重要變革、投資和并購更決定性的因素，答案就是改變IBM的企業(yè)文化。IBM之所以陷入困境，并不是因為公司沒能看清產(chǎn)業(yè)變化，公司其實知道得很清楚，也了解要怎么做才能應(yīng)變。幸運的是，當我們認清事實、了解危機有多大之際，公司為數(shù)眾多的人不僅愿意進行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐?！蹦愕恼f法似乎和所有企業(yè)管理理論矛盾，你真正的意思是什么？答：有人說我這樣講很勇敢，我不敢當。我的意思是，要提遠景很容易，遠景通常都不會太特殊，也不太能創(chuàng)造優(yōu)勢。問：《議題制勝》一書中提到，企業(yè)要成功，最重要的關(guān)鍵是“執(zhí)行”，你似乎也這么認為，為什么？答：不管是哪一種產(chǎn)業(yè)，對企業(yè)家而言，最重要的兩件工作就是策略規(guī)劃與執(zhí)行。策略專家被認為是企業(yè)界的大思想家。從另一方面來看，執(zhí)行策略、實現(xiàn)策略并在市場上將策略化為行動，是企業(yè)中最不感謝、欣賞的技能。我在麥肯錫顧問公司擔任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出一項獨特的策略是非常困難的，當你想到一項特殊的策略，也同時意味著風險很高。大環(huán)境、顧客的期望與饑渴的競爭者，都會聯(lián)合起來阻撓創(chuàng)新的策略。某項獨特的成本優(yōu)勢，某個得獎的專利產(chǎn)品，或是某個強勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。在大部分的產(chǎn)業(yè)里，成功關(guān)鍵都決定于極少數(shù)的因素。網(wǎng)上零售業(yè)者企圖用其它武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部分都一敗涂地，顯示了用創(chuàng)新策略制勝有多困難。當你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更有技巧地應(yīng)用這些武器來贏。問：全球市場瞬息萬變，企業(yè)愈來愈難獲利，過去你一直都是在“搶救”危急的企業(yè)，你認為企業(yè)到底要怎么做才能生存得很好？答：我相信，這21世紀緊密相連的全球市場里，贏家將是以下這種全球化的企業(yè)：不管是大公司還是小公司，行動起來必須像小而靈敏的玩家。贏家會善用這些優(yōu)勢，去做創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家最擅長的事情，像啟動創(chuàng)新，發(fā)掘新興市場的獲利機會，并提供顧客化服務(wù)。要成為這樣的企業(yè)，有兩個要件：一、有完整的資訊系統(tǒng)，可讓企業(yè)內(nèi)的資訊與創(chuàng)意自由流動。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。在求好心切的文化之下，每一個個體，不管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也這么要求。毫無疑問，這個轉(zhuǎn)折將會改寫商業(yè)、治理、研究、教育的規(guī)則，所有的企業(yè)都無法置身事外。但在剛起步的后工業(yè)時代，最重要的資產(chǎn)將是數(shù)字化，贏家將是已有資訊化準備、能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟里競爭的組織。在IBM，我們稱這種新的商業(yè)模式和電腦系統(tǒng)為“回應(yīng)顧客需求”，所有電腦的預(yù)設(shè)值都是開放而非封閉、整合而非孤立的。你需要整合組織內(nèi)的流程、員工以及組織外的供應(yīng)商、經(jīng)銷商與其他各行各業(yè)。鄂爾多斯如何應(yīng)對價格大戰(zhàn)1998年6月，在鄂爾多斯北京總部的辦公樓內(nèi)，主管公司經(jīng)營的副總經(jīng)理王海正靜靜地坐在那里，目光在手中的文件上。90年代以來，大量羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓。但是，怎樣才能在不景氣的行業(yè)背景下阻止公司利潤下滑呢？“溫暖全世界”的鄂爾多斯羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時也是我國在國際市場上少數(shù)幾個占絕對資源之一，每年我國的羊絨產(chǎn)量占世界的2/3。1969年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產(chǎn)區(qū)興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結(jié)束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一流的技術(shù)裝備，逐年進行大規(guī)模的技術(shù)改造，保證技術(shù)的先進；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司還非常重視原料基地的建設(shè)，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時公司還執(zhí)行嚴格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國際標準準進行生產(chǎn)和檢驗。公司還把質(zhì)量管理延伸到市場經(jīng)營當中，1997年各分公司全部成立了服務(wù)中心，加強售中、售后服務(wù)，讓消費者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。到1996年，鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品已打入世界38個國家和地區(qū)，累計向境外銷售近1000萬件羊絨衫。從80年代中期開始，公司把目光落在國內(nèi)市場、并展開推銷攻勢。到1997年底，與鄂爾多斯合作的商場達到1000家，其有統(tǒng)一C1標識的連鎖店開到了200家，基本上涵蓋了全國市場。1996年，鄂爾多斯的市場占有率為47%。1979年鄂爾多斯建廠時，其生產(chǎn)能力為年產(chǎn)6萬件，當時在全國只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動點。于是更多的企業(yè)便把下一個目標盯在了高附加值、高利潤的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的10個左右發(fā)展到現(xiàn)在的2700多個，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個原來名不見經(jīng)傳的品牌也都登堂入室，占據(jù)了商場的醒目位置。振興地方經(jīng)濟的重要目上馬，就連根本不產(chǎn)絨的浙江。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產(chǎn)量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。我國是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國。在全國2400多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古59家重點羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨1。超過全國羊絨總產(chǎn)量，而內(nèi)蒙古年產(chǎn)羊絨僅為3000－4000今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產(chǎn)業(yè)，形成了與內(nèi)蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競爭。企業(yè)之間的無序競爭嚴重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經(jīng)起落：1998年供不應(yīng)求、價格大漲，19919998年生產(chǎn)過剩、價格大跌。羊絨市場的無序競爭造成了羊絨價格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價收購，從別人手中以價格優(yōu)勢奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。不具有價格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假羊絨。據(jù)統(tǒng)計，羊絨生產(chǎn)廠家在短短的6年里，由10多家發(fā)展到2400多家，生產(chǎn)能力也由100多萬件上升到數(shù)千萬件，產(chǎn)品供給大于市場需求五倍以上，個體羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷率只有20%左右，絕大多數(shù)企業(yè)都有幾萬，幾十萬件的庫存。 到1997年，降價風愈演愈烈，國內(nèi)市場的羊絨衫降價率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至達到50%－60%，打折降價促銷，使大部分企業(yè)元氣大傷，再度陷入困境。各抒己見當天下午，王副總主持召開公司部門經(jīng)理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營策略?？催^報告。掃視了一下會場 ，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經(jīng)常在一起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來。“我認為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。個別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價。所以，我建議公司制訂一個合理降價幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤?！拔艺匋c不同的看法”公司企業(yè)發(fā)展與規(guī)劃部（即企劃部）經(jīng)理說，“我認為在全行業(yè)普遍降價的形勢下，我們公司的確面臨著很大的降價壓力，競爭是市場經(jīng)濟的基本屬性，價格競爭是最基本的競爭形式，這很正常，關(guān)鍵是只有正當?shù)膬r格競爭，才能促進社會的進步和企業(yè)的發(fā)展。相反地，我們應(yīng)該采取行動，倡導(dǎo)羊絨行業(yè)實行行業(yè)自律，盡快結(jié)束這種不正我當競爭的局面。從長期來看，任何企業(yè)都很難低價抑或是低于成本價銷售，結(jié)果會不戰(zhàn)而敗?！泵鎸Σ煌囊庖姡醺笨傁萑肓顺了迹簝晌唤?jīng)理的分析各有道理，公司到底應(yīng)該怎么做呢？沃馬特：全國最大的零售商 1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設(shè)立了首家折扣商店。當時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統(tǒng)經(jīng)驗認為折扣商店只能在大城市獲得成功。到80年代中期。公司開始在大城市開設(shè)商店，如達拉斯、圣路易和堪薩斯城等。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢。1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經(jīng)營管理者正期待著到本世紀末銷售額能超過1，500億美元。1970年投資的價值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達300萬美元。一、 傾聽顧客意見，關(guān)注顧客需求沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。沃馬特公司了解它的顧客并關(guān)注著他們?！彼怨菊J真傾聽顧客意見。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。沃馬特公司黨政軍民學提供令顧客滿意的服務(wù)。商店內(nèi)還有另外的標語順沃馬特，我們的目標是：您就是我們的下一位顧客！“在店內(nèi)，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。二、 對待雇員如同合作者沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現(xiàn)在已被其他競爭對手廣為效仿。坐落于佛羅里達州俄克依鎮(zhèn)五十大街的沃馬特商店里，從高級行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點同事”，他們負責30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。公司為每家商店規(guī)定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負責該店的“鐘名同事”就能分享盈余。沃馬特公司對雇員的關(guān)心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過來又轉(zhuǎn)化為顧客的更大滿意。因此，沃馬特可以規(guī)定較低價格，但仍能獲得較高的利潤，這樣就使經(jīng)可以提供更好的服務(wù)。沃馬特較低的價格更好的服務(wù)招來了更多的購物者，增加了銷售量，使公司有效地運營，從而使公司可以進一步降低價格。這使得各地的經(jīng)理們能及時了解銷售與經(jīng)營信息。沃馬特用于廣告宣傳的費用低于其他競爭者，僅占銷售額的0。相比之下，凱馬特則達2。8%。因此，這不需要制作更多的廣進行宣傳。正如公司以對顧客熱情服務(wù)而著稱，它對代應(yīng)商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名。當你被領(lǐng)入一間小而簡樸的采購辦公室，就會感覺到一道嚴厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價的準備。他們比美國其他任何人都能更有力地運用其購手腕。這就是沃馬特。一旦你在去那兒之前毫無心理準備，恐怕就是‘羊入虎口’了。該公司的經(jīng)理們對此深信不疑。”GE CEO 杰