企業(yè)案例分析之價格戰(zhàn)之憂-閱讀頁
2025-05-26 23:13本頁面
【正文】 制造了很多麻煩，華為慘勝猶敗地收購了港灣……我想起了著名財經(jīng)評論家吳曉波先生的那句話：“現(xiàn)今的中國市場仍然是一個流淌著無限商機，而又始終缺乏秩序感與道德感的競技場。但這些問題不解決，我們的商業(yè)社會將一直處于初級階段不能超越。企業(yè)存在的價值也正是由此而來。企業(yè)當然希望自己永遠處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤，這也是當前諸多民營企業(yè)家對像中石油、中移動一樣壟斷企業(yè)不屑一顧的原因。此后，他們根本不在乎顧客的感受、不理會顧客的消費升級。這其實違背了公司的本意，甚至說是對商業(yè)社會進步的背離。在案例中，由于張良進入了一個新的領(lǐng)域并有效阻止了競爭對手的進入，過去數(shù)十年，他的工作狀態(tài)優(yōu)哉游哉，上無所改進，產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新。現(xiàn)在案例中的員工驚慌失措，在我看來是好事，因為有了競爭隊友，企業(yè)就必須放棄安逸開始奔跑。把競爭對手看作競爭隊友，那么企業(yè)的做法就不是打壓、陷害對手，而是尊敬對手并不斷喚起超越的勇氣。記得蒙?？偛门８?jīng)深有感觸地說：“競爭伙伴不能稱之為對手，應(yīng)該稱之為競爭隊友。同樣，面對記者追問：奔馳車為什么飛速進步、風(fēng)靡世界？奔馳老總回答說：“因為寶馬將我們攆得太緊了?！钡聡挥辛咔f人，5個汽車公司競爭的結(jié)果是，它們不能不把目光從德國移向全世界，結(jié)果，5家公司都成為世界級名牌。如果對方攻擊你的弱點，謝天謝地，上天賜予你一個嚴厲的老師！看看中國的各個行業(yè)，凡是缺乏競爭的領(lǐng)域往往都是“扶不起來的阿斗”。全國人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻說了一句令人難以忘懷的話：“我們要感謝對手。畢竟決定企業(yè)持續(xù)生存的力量，有很大一部分是來自競爭對手。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風(fēng)險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價——賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢顧問目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競爭戰(zhàn)略已不能適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境。從案例中可以看到，以規(guī)模經(jīng)濟為導(dǎo)向的低價策略為歌美贏得了輝煌的戰(zhàn)績——40%的全球份額和競爭對手紛紛落敗。在這個時候，歌美必須清楚地認識到，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當?shù)母淖儾拍苁构纠@開成功陷阱。從案例中可以看到，海外OEM業(yè)務(wù)的拓展不僅擴大了歌美的規(guī)模經(jīng)濟，而且改善了企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，促進了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。只有通過資源優(yōu)勢和劣勢的梳理，歌美才能在下一階段競爭中明確策略轉(zhuǎn)型的方向。從歌美的發(fā)展歷程來看，第一階段的OEM有效地擴大了公司的規(guī)模經(jīng)濟；第二階段的自有品牌戰(zhàn)略進一步穩(wěn)固了公司的競爭優(yōu)勢。我認為，面對后來者的高調(diào)進入，如果歌美能夠及時調(diào)整自己的定位，就能轉(zhuǎn)”危機“為”機會“。而差異化戰(zhàn)略的實施會使歌美獲得良好的商標信譽和極高的顧客忠誠度，往往令進入者望而生畏。總而言之，“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。面對此番危機，歌美的大多數(shù)高管層卻是懵懂而不自知。為了有效地應(yīng)對超云等強勢競爭對手，可以從以下三方面著手：一是以溝通為導(dǎo)向提高全體員工的危機意識。但是，價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，用得不當不僅會削弱企業(yè)的利潤空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。只有這樣，歌美未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展才能得到更多的支持，上下一心達成目標。長期的價格戰(zhàn)讓歌美消耗了過多的能量，已經(jīng)很難負荷潛在競爭對手的車輪戰(zhàn)。歌美可以開發(fā)針對高端消費者的咖啡壺，提高產(chǎn)品的高附加值。三是以產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸為導(dǎo)向創(chuàng)造高附加值。一方面，向大規(guī)模制造的前端外觀設(shè)計和新品研發(fā)環(huán)節(jié)延伸。另一方面，向大規(guī)模制造的后端品牌、和服務(wù)環(huán)節(jié)延伸。歌美可以考慮在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上創(chuàng)造自有專柜或旗艦店?？傊?，面對變幻的競爭環(huán)境，企業(yè)不應(yīng)該以一成不變的準則來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，而應(yīng)該適時構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢。一方面，在市場發(fā)展初級階段，大膽而堅定的進入奠定了行業(yè)基石，同時也成了當之無愧的龍頭老大；另一方面，卻要在市場走向正軌時面臨接二連三的競爭沖擊。作為咖啡壺的生產(chǎn)銷售商，歌美雖然有強大的多年經(jīng)驗作基礎(chǔ)，但正如他們所擔心的那樣，大鱷的篤定進入帶來的將不是往常價格戰(zhàn)所能夠擺平的。而今看來，歌美似乎并非如此。拿乳品行業(yè)來說，進入時大家都在教育中國人需要喝牛奶，而后是血淋淋的價格廝殺，到今天，更多的是在爭奪產(chǎn)品線上的差異化和地位。成功轉(zhuǎn)型，打敗對手，再次面臨瓶頸，身價不低卻隨時處于恐慌中。對于此時的他們來說需要的不是恐慌，而是快速從價格戰(zhàn)的廝殺中再找到新的路徑。事實上，一個成功的企業(yè)必定不只是生產(chǎn)制造商，而應(yīng)該是體系化的品牌運營商。所謂的規(guī)模不過是企業(yè)運營的一個環(huán)節(jié)，更多的是對內(nèi)的作用，而真正能夠在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用的，不是生產(chǎn)效應(yīng)，而是市場效應(yīng)。企業(yè)要清楚所謂競爭和對手比的到底是什么？對于消費者來說，咖啡壺市場目前只是咖啡壺而已，沒有所謂的品牌，對此，歌美應(yīng)該真正植根于消費者心中，拉近與消費者的距離，成為消費者心目中咖啡壺購買的惟一選擇，成為終端商的第一品牌首選。160
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