【正文】 購(gòu)重組的靈魂并購(gòu)重組的靈魂：改變結(jié)構(gòu)、提升效率和價(jià)值。石墨和金剛石結(jié)構(gòu)一樣，都是碳，但石墨和金剛石區(qū)別又是巨大的，同樣是碳，石墨是不值錢(qián)的，但金剛石、鉆石價(jià)值是石墨的N多倍。哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但是JP摩根重組了新大陸！當(dāng)時(shí)JP摩根一系列的重組動(dòng)作，完全改變了美國(guó)當(dāng)時(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)狀態(tài)，通過(guò)這種變革，通過(guò)這種調(diào)整，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，在1928年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)水平以更快的速度發(fā)展，所以在二戰(zhàn)的時(shí)候才能勝出，就因?yàn)樗ㄟ^(guò)20年代40年代期間，它有經(jīng)濟(jì)實(shí)力快速提升。行業(yè)內(nèi)廠商生存維艱、一籌莫展。這時(shí)候金融資本JP摩根奮起自救：驅(qū)動(dòng)、主導(dǎo)美國(guó)產(chǎn)業(yè)大重組。整個(gè)北美的絕大部分鋼鐵市場(chǎng)供養(yǎng)一家鋼鐵公司（美國(guó)鋼鐵），規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場(chǎng)的主要擁有者也愿意 對(duì)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代和進(jìn)入秩序狀態(tài)。從并購(gòu)是否取得目標(biāo)公司同意劃分，有善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)。吸收合并是指并購(gòu)方存續(xù)被并購(gòu)對(duì)象解散，典型例子是TCL整體上市時(shí)去吸收合并TCL集團(tuán)或者集體上市時(shí)吸收合并TCL通訊，通過(guò)整理上市換股吸收TCL通訊，同時(shí)TCL退市，TCL集團(tuán)在深交所上市。很多戰(zhàn)略性并購(gòu)和金融性并購(gòu)都是采用這種方式來(lái)做。這兩個(gè)企業(yè)同時(shí)存在。新設(shè)合并是并購(gòu)雙方都解散重新成立一個(gè)公司。下一個(gè)是按照雙方收購(gòu)行業(yè)的相關(guān)性劃分，分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。2005年寶鋼通過(guò)增發(fā)方式將下屬幾個(gè)公司全部收購(gòu)到自己旗下，實(shí)現(xiàn)對(duì)自己公司內(nèi)部的橫向并購(gòu)和整合?；旌喜①?gòu)是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此間毫無(wú)聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)的若干企業(yè)并購(gòu)。惡意收購(gòu)一般比較少，但也有，比較典型的案例是深寶安收購(gòu)延中實(shí)業(yè)，1993年在政府宣布法人股可以進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)后森寶安就偷偷地不告訴人家，通過(guò)子公司二級(jí)市場(chǎng)暗中管延中實(shí)業(yè)的股票，延中實(shí)業(yè)這邊都不知道。根據(jù)收購(gòu)形式來(lái)看，一個(gè)是間接收購(gòu)，通過(guò)收購(gòu)上市公司的大股東（不一定是上市公司）實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的控制，這種相對(duì)比較簡(jiǎn)單，比較典型的是江淮動(dòng)力，東銀集團(tuán)在去收購(gòu)江淮動(dòng)力時(shí)不是直接去收江淮動(dòng)力的股份，而是去收江淮動(dòng)力的大股東，以間接控制的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)江淮動(dòng)力的一個(gè)控股。要約收購(gòu)是普遍采用的一種方式。還有一個(gè)是在二級(jí)市場(chǎng)直接收購(gòu)，典型案例是萬(wàn)科收購(gòu)申華實(shí)業(yè)，這種收購(gòu)越來(lái)越少了，過(guò)去比較多。最后一個(gè)是協(xié)議收購(gòu)，在善意收購(gòu)中，大部分是協(xié)議收購(gòu)，是多數(shù)公司所采取的方式。這個(gè)并購(gòu)如果劃到前面的類(lèi)型里是什么樣的并購(gòu)？（學(xué)員回答：為戰(zhàn)略性并購(gòu)）收購(gòu)形式上是一種收購(gòu)控股的方式，從并購(gòu)實(shí)質(zhì)來(lái)講，是縱向并購(gòu)，也就是戰(zhàn)略性并購(gòu)，中糧在這次實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，是善意并購(gòu)，間接的收購(gòu)。從并購(gòu)戰(zhàn)略性程度上來(lái)講是橫向并購(gòu)，山東鋼鐵在省內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整合。山西煤炭這幾家大的企業(yè)，他們都是在做吸收合并的工作，山西煤炭重組本質(zhì)上是橫向并購(gòu)，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，國(guó)家是善意的收購(gòu)，但實(shí)際操作卻是惡意的，強(qiáng)制執(zhí)行。這在國(guó)內(nèi)第一次浪潮和第二次浪潮并比較多，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)虧損，債務(wù)負(fù)擔(dān)比較重，目標(biāo)企業(yè)資不抵債，很多都是零對(duì)價(jià)去并購(gòu)的。即收購(gòu)公司向被收購(gòu)公司投資，從而將其改組為收購(gòu)公司的控股子公司的并購(gòu)行為。近幾年很多上市公司的并購(gòu)是通過(guò)借殼上市去做的。是指上市公司通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行股份（也叫定向增發(fā)股份），控股大股東以資產(chǎn)認(rèn)購(gòu)該股份，從而使控股大股東的主要資產(chǎn)均注入上市公司以達(dá)到控股大股東整體上市之目的。ST昌河有一塊汽車(chē)類(lèi)的業(yè)務(wù)，但一直虧損，他通過(guò)這種資產(chǎn)置換把汽車(chē)內(nèi)的資產(chǎn)剝離出來(lái)，同時(shí)構(gòu)筑兩家航空機(jī)電企業(yè)的股權(quán)，轉(zhuǎn)型成了航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)。五、經(jīng)典案例濰柴零部件整合湘火炬，通過(guò)三次重組才實(shí)現(xiàn)整個(gè)整合，對(duì)中國(guó)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)整合和戰(zhàn)略發(fā)展有很強(qiáng)的借鑒作用。當(dāng)時(shí)重汽在機(jī)械庫(kù)的汽車(chē)局下有個(gè)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)總公司（包括各種汽車(chē)），在這里面又有一個(gè)中國(guó)重型汽車(chē)公司。中國(guó)開(kāi)始做重汽時(shí)一窮二白，完全沒(méi)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，國(guó)家成立之后，為了引進(jìn)研發(fā)重型汽車(chē)的技術(shù)力量，曾與世界“九大”挨家探討，包括GE、福特、奔馳等，那九大里的八大都不屑于與中國(guó)合作，既不愿合資，也不賣(mài)技術(shù)。從此，中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)皆在斯太爾技術(shù)平臺(tái)上得以生長(zhǎng)發(fā)育。當(dāng)時(shí)中國(guó)重汽分布在山東、陜西、四川。他60年代生，屬牛，喜歡《西班牙斗牛士》，人稱(chēng)“譚大膽”。1990年，20歲的譚被派往印尼從事進(jìn)口出口業(yè)務(wù)。銷(xiāo)量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽(yáng)，拿著地圖，對(duì)著印尼一萬(wàn)個(gè)島嶼逐一研究，并不斷與當(dāng)?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。只有3000人工作在一線(xiàn)，嚴(yán)重人浮于事。就在譚旭光考慮是否要離開(kāi)濰柴，重新選擇職業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長(zhǎng)。，維持運(yùn)行：懇求和哀求銀行貸款?！睘H柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬(wàn)元。：沒(méi)日沒(méi)夜、連軸轉(zhuǎn)、拼命干?！保捍蟮堕煾母母锖驼?。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來(lái)的700人中繼續(xù)留用的。結(jié)果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動(dòng)力悍馬。沉重的重汽集團(tuán)：2001年企業(yè)負(fù)債138億元，虧損83億，員工不斷上訪(fǎng)。1998年濰柴已經(jīng)有所起步，2000年已經(jīng)做得不錯(cuò)了，但到2001年時(shí)重汽還是這個(gè)狀態(tài)，舉步維艱。而在這時(shí)候出現(xiàn)了父子矛盾，兒子比老子厲害，當(dāng)時(shí)中國(guó)重汽幾次讓譚旭光到中國(guó)重汽做常務(wù)副總，譚旭光不去，矛盾已經(jīng)到了非常激化的地步：，卻無(wú)實(shí)際上的控制力，彼此無(wú)認(rèn)同感和歸屬感。中國(guó)重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都學(xué)濰柴。集團(tuán)則希望濰柴僅僅僅是配套的角色。集團(tuán)老拖貸款；濰柴要上市，集團(tuán)始終不同意。濰柴力主上市單飛，集團(tuán)堅(jiān)決反對(duì)。2004年3月，濰柴動(dòng)力H股上市，IPO融資13億元。拓寬融資渠道，增強(qiáng)資本實(shí)力。經(jīng)此，濰柴成為了日后在產(chǎn)業(yè)上和資本上長(zhǎng)袖善舞的有力平臺(tái)。即使在中國(guó)重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。與此同時(shí)，集團(tuán)擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。中國(guó)重汽集團(tuán)持有的濰柴廠股權(quán)，全部劃轉(zhuǎn)給濟(jì)南市國(guó)資局。想想看，濰柴該怎樣應(yīng)對(duì)？濰柴應(yīng)對(duì)：重構(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境：：與福田、德國(guó)博世、奧地利AVL集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應(yīng)重卡發(fā)動(dòng)機(jī)新品。很快，濰柴的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴(kuò)展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車(chē)等；：專(zhuān)門(mén)成立配件供應(yīng)有限公司，濰柴占50%的股份，其余股份讓渡給了幾個(gè)大的配件供應(yīng)商，從而把雙方的利益、責(zé)任聯(lián)系在一起；、維修服務(wù)、品牌塑造、6個(gè)西格瑪管理等；：香港培新控股是多年從事證券和物業(yè)筒子業(yè)余，上海龍工與桂柳工是上下游伙伴，德國(guó)IVM公司則在柴油機(jī)和氣體發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域積累頗深，創(chuàng)新投則是國(guó)內(nèi)最大的本土VC。2006年1—6月，同比增長(zhǎng)21%。各項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)新高。1997年底，德隆收購(gòu)湘火炬：湖南株洲，產(chǎn)業(yè)單一（火花塞），利潤(rùn)薄，毛利率低，企業(yè)虧損，股價(jià)超低，垃圾股之一。所以德隆的產(chǎn)業(yè)選中要進(jìn)入汽配行業(yè)。，通過(guò)慢慢積累、自我發(fā)育、走內(nèi)涵式成長(zhǎng)的道路打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼了。，而需要把戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和產(chǎn)業(yè)未來(lái)轉(zhuǎn)化為前的市值增長(zhǎng)。，并給整合國(guó)外的汽配產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理（包括技術(shù)人才和管理人才），把國(guó)外產(chǎn)能搬遷到中國(guó)來(lái)，提技術(shù)、上管理、降成本、占世界。湘火炬甩開(kāi)火花塞的產(chǎn)品局限，升級(jí)為“大汽配”戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)零部件行業(yè)展開(kāi)地毯式并購(gòu)，國(guó)際并購(gòu)積極推進(jìn)。以湘火炬為平臺(tái)的一條資金鏈開(kāi)始滾動(dòng)。湘火炬神話(huà)般的崛起，迅速成為了中國(guó)汽配產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖和龍頭。2002年開(kāi)始，湘火炬系列收購(gòu)重慶重汽、陜西重汽車(chē)、法士特變速箱、漢德車(chē)橋等等，閃電進(jìn)入整車(chē)環(huán)節(jié)。2004年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉，一汽、上汽、中國(guó)重汽、宇通客車(chē)、西飛國(guó)際、上海電汽、三一重工、JP摩根、萬(wàn)向、濰柴等20多家企業(yè)紛欲收購(gòu)湘火炬，尤以萬(wàn)向和濰柴為最。濰柴志在必得湘火炬。迫切需要一個(gè)穩(wěn)定的用戶(hù)。：打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，進(jìn)入價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的新階段。國(guó)內(nèi)商用車(chē)已經(jīng)形成幾大集團(tuán)，實(shí)力到了一定程度后，整車(chē)企業(yè)肯定會(huì)自己開(kāi)發(fā)生產(chǎn)動(dòng)機(jī)。事后表明：湘火炬不負(fù)人望。所有人員分為5個(gè)小組，跑了全國(guó)30多個(gè)城市，對(duì)湘火炬旗下資產(chǎn)進(jìn)行摸底排查。2005年8月，2007年4月以吸收合并的方式注銷(xiāo)湘火炬，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“H+A”上市。這是改變中國(guó)重型卡車(chē)行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵跳躍。濰柴并購(gòu)湘火炬的結(jié)果：中國(guó)重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車(chē)橋、牡丹江富通汽車(chē)空調(diào)等40家企業(yè)組成的子公司集群。濰柴的成長(zhǎng)：2007年收入400億元，凈利潤(rùn)20億元。市場(chǎng)地位：三大業(yè)務(wù)板塊的齊頭并進(jìn)，協(xié)同發(fā)展，在各自細(xì)分市場(chǎng)均處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。產(chǎn)業(yè)效應(yīng)：中國(guó)重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、價(jià)值鏈效率和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)。結(jié)論：未來(lái)20—30年，全球重汽產(chǎn)業(yè)，必將是中國(guó)人的天下。2010年的評(píng)選口號(hào)為：尋找中國(guó)經(jīng)濟(jì)的年度驕傲。譚旭光的獲獎(jiǎng)理由是：5年前，他駕駛著濰柴動(dòng)力穿越百億大關(guān)；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)軍資本市場(chǎng)；今天，他開(kāi)著山東重工橫跨汽車(chē)與工程機(jī)械，騰飛千億規(guī)模。產(chǎn)銷(xiāo)各類(lèi)發(fā)動(dòng)機(jī)76萬(wàn)臺(tái)，其中10升、12升發(fā)動(dòng)機(jī)58萬(wàn)臺(tái)，繼續(xù)保持全球高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量第