【正文】 OC/IC 不公平 (報酬過高，樂于接受 ) 公平應(yīng)符合以下公式 OP/IP=OC/IC 其中， OP IP ——自己所得報酬及投入量 OC IC ——比較對象所得報酬及投入量 三種比較結(jié)果：① 前項 后項 自己的報酬與貢獻的比例比別人低，感到極度不公平 ——委屈感（產(chǎn)生不公平感的主要根源） 不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。有時 也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。 – (2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。 – (4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。 ? 不是所有的人都對公平敏感。 公平理論的啟示 （ 1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 （ 3）在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認識到絕對的公平是沒有的；第二，不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三，不要按酬付勞，按酬付老是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 ? 為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因為感到不公平而做出的負面效應(yīng)。 ? 正確誘導(dǎo)，改變認知。人們都有一種 “ 看人挑擔(dān)不吃力 ” 的心理，易過高估計自己的成績和別人的的收入，過低估計別人的績效和自己的收入，把實際合理得分配看成不合理，把本來公平的差別看成不公平。 各有依據(jù)，適當(dāng)分配。亞當(dāng)斯的公平公式是建立在貢獻率基礎(chǔ)上。 ③需要率。如，沒有有效的績效考核辦法或者分配者認識能力差，就不能采用貢獻率；不了解下級具體需要，也用不成需要率。 范例：首席執(zhí)行官的報酬是公平的嗎？ 在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（ CEO） 的年均薪金水平是普通藍領(lǐng)工人薪金的 160倍，有人認為，這反映了環(huán)境影響下的價值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的 CEO人才，但這部分人才的數(shù)目卻相當(dāng)少。而這種七八位數(shù)的年薪收入能夠激發(fā)CEO和 CEO后備隊伍的巨大潛能，他們會對企業(yè)的年終收益造成影響。 比如 ， 80年代中期 ， CEO的薪水猛升了 212％ ， 而生產(chǎn)工人的工作卻僅提高了 53％ 。 1990年 ， CEO的薪水和紅利總額又提高了 ％ ， 從而達到人均 ，其中 20名最高報酬的 CEO年薪突破了 580萬美元 。 美國 CEO的薪水明顯高于其他國家 ， 他們的薪水是加拿大和歐洲同類對手的 2倍－ 3倍 。 批評家指出 ，美國的這種薪金政策導(dǎo)致了一些 CEO有意挑選值得信任的董事會成員 ， 靠這些人不斷給高級管理層加薪 。 事實上 ， CEO的身份 、 威望和權(quán)力在董事會中很有地位 。如下圖： 第七節(jié) 斯金納的強化理論 行為強化理論也稱為操作性條件反射論，是美國當(dāng)代著名心理學(xué)家、哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（ ）在巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義論和桑代克的學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種行為主義理論。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化。從這種意義上說，強化也是人的行為激勵的重要手段。如，通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。 (2)負強化：通過終止或取消令人不愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強或增加。 (3)自然消退：取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強化時就會逐漸消失。 強化的程序安排 強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。 強化的 程序（ 時間）安排也會影響職工行為和績效。前者指某一個行為每出現(xiàn)一次就給予強化；后者指在某一行為出現(xiàn)若干次后才給予一次強化。 （ 2）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)。 （ 4）獎懲結(jié)合，以獎為主。 如下頁圖示 。外在性獎酬是環(huán)境給予的，與工作本身關(guān)系不大。相比來說更有效一些。這個簡單的反饋和積極強化方案在 3年內(nèi)為公司節(jié)省了 200萬美元。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費的角度考慮，要求搬運工盡可能使用集裝箱。為鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項反饋和積極強化的方案。 第八節(jié) 波特和勞勒的綜合激勵模型 綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外的激勵因素都考慮進去。如下頁圖示：涉及到 10種因素，分別由圖中 10個方框表示，實線表示因素間的因果關(guān)系，虛線表示反饋回路。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。 （ 2）工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。 （ 4）激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 股權(quán)激勵方案 ? 員工持股 計劃 (ESOP)： 公司員工享有一定的股份以及由這些股份帶來的相應(yīng)的部分權(quán)利。員工持股會是公司工會下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。員工持股會的資金不能進行本企業(yè)以外的其他投資活動。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內(nèi)由于自動離職、辭退等非正常原因離開公司時由公司無償收回；在指定期限內(nèi)，享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。 管理層直接持股 、 期股 ? 管理層直接持股：公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格出售給管理人員。 ? 期股：管理層以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益，虛擬股票一般在上市公司中運用。 延期支付計劃 、 管理層收購（ MBO） ? 延期支付計劃：將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門帳戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休可以依據(jù)股份價值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。管理層收購擴大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_ 30％以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起。 聯(lián)想有 35％的權(quán)益，是中科院給員工持股會的股權(quán)，不是股份分到每個人頭上，這樣員工的激勵意識就大大增強了。為什么呢？ 因為創(chuàng)業(yè)的老同志都退下來了。這 35％中的 35％是給 16位創(chuàng)業(yè)老同志的，因為有了權(quán)益后能保障他們繼續(xù)分享自己的創(chuàng)業(yè)果實，這樣就不存在一般國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不干到退休那天不下來的情況。這樣老同志能愉快地退下來，新人能順利地上去，保證了聯(lián)想集團的發(fā)展。 激勵員工的其他建議 ? 認清個體差異 ： 每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。 ? 運用目標(biāo) ： 管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。 ? 獎勵與績效掛鉤 ： 管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。 ? 不要忽視錢的因素 ： 金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。 范例：靈活多樣的激勵方式 IBM對優(yōu)秀的銷售人員頒發(fā)“金圈獎”，在頒獎活動期間（通常是到一個經(jīng)過特定選擇的具有異國風(fēng)味的地方舉行頒獎典禮），對于多次獲得“金圈獎”的特別優(yōu)秀的銷售人員，公司將放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄影片，每人約占 5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。 公司經(jīng)常還進行一些花樣翻新的獎勵措施。 25年的忠實服務(wù)。 明獎與暗獎相結(jié)合。 額外的福利。 他 們 為 什 么 要 走 ？ 張經(jīng)理是公司的人力資源部負責(zé)人，近一段時間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。 參考答案： 本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論來分析。既每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)