【正文】 其他柯達產(chǎn)品，或者一只柯達股票。四、競爭：不惜代價 從20世紀50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達發(fā)起猛烈的進攻。 富士一直是柯達的最強勁的對手。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應(yīng)中國文化，在膠卷包裝上印有中文說明和北京名勝古跡天壇，這比包裝上全是英文的柯達膠卷更能打動中國消費者。面臨競爭，柯達的做法之一是以牙還牙。1984年8月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂土”與富士爭霸。其癥結(jié)在于，柯達雖在日本做了4年的生意，但從無長期經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)過周密的計劃，西格開始出擊。結(jié)果，6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元?？逻_在日本的成功完全靠打破美國式的經(jīng)銷觀念和經(jīng)銷模式，讓柯達在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國公司。在柯達公司制造部總經(jīng)理威廉福布爾辦公室里，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴的富士山大幅照片?！痹诳逻_公司的實驗室里，研究人員有條不紊地對富士膠卷進行分析。我們對富士公司著了迷。另外，廣告宣傳也是柯達競爭的一個重要手段。在富士準備投人大量資金促進海外銷售時，柯達投入3倍于富士的資金用于在日本做廣告。不僅如此，柯達還出資贊助參加1988年漢城奧運會的日本代表團，以報1984年洛杉磯奧運會蒙羞之仇。為徹底打敗富士，柯達花費100萬美元特地購置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達標志，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，致使日本輿論界紛紛指責富士丟了日本人的臉。五、未來：迎接挑戰(zhàn) 瞬息萬變的市場和飛速發(fā)展的科技使每個企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，柯達也不例外。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產(chǎn)品的價格壓低了40％，富士膠卷也在價格上同柯達展開競爭，計劃在美國南卡羅來納州建造價值2．5億美元的生產(chǎn)相紙的新廠，該廠的建造將使本已供應(yīng)過多的相紙更加泛濫成災(zāi)。針對這種價格戰(zhàn)，柯達經(jīng)過市場細分，向不同的市場部分推出了不同品牌、質(zhì)量和價格的膠卷：Royal Gold(貴族金膠卷)，專門供應(yīng)某些特別重大的場合和活動，質(zhì)高價高；Gold Plus(超級金膠卷)，是一種日常使用的普通膠卷，質(zhì)價中等；FunTime(快樂時刻)，是一種低價膠卷，定位于對價格較敏感，愛討價還價的消費者?？逻_面臨的另一個挑戰(zhàn)來自數(shù)字成像技術(shù)對傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊。伊斯曼創(chuàng)建柯達公司至今100多年都沒有大的變動。隨著數(shù)字成像技術(shù)的出現(xiàn)，照相術(shù)告別底片和相紙成為可能。一張巴掌大的光盤可儲存幾億位的信息，用它代替底片可儲存成千上萬張照片；然后，通過電腦打印機可以直接打印出照片……總之，數(shù)字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。如何在不影響現(xiàn)有傳統(tǒng)技術(shù)的豐厚利潤的同時，積極成為新技術(shù)的推動者和帶頭人，以及如何適應(yīng)全新的技術(shù)產(chǎn)品，樹立全新的品牌形象，都是柯達所需亟待解決的問題。著名經(jīng)濟學家鐘朋榮的一個觀點引起了我們的極大興趣，他說：“如果榮海稍微有一點冒險精神，如果海星專注于PC，有可能早已成為中國的戴爾。榮海卻不以為然：“如果我們專注于IT，不排除這種可能：我們發(fā)展得很好。企業(yè)專業(yè)化是對的，但并不能挽救行業(yè)和地域的弱勢，所以民營企業(yè)審時度勢多元化，用一些低質(zhì)量的行業(yè)來保證高質(zhì)量的行業(yè)，是一種正確選擇。1994年到1996年時，海星是中國賣電腦最多的公司之一。隨著IT業(yè)競爭越來越激烈，榮海開始依靠多元化經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張，延伸到房地產(chǎn)、生物制藥、現(xiàn)代飲品、連鎖超市、金融、乳制品等多個行業(yè)。在當時還不是完全的市場效益行為，因而不要把雞蛋放在同一個籃子里。但在最近幾年里，海星的經(jīng)營思路發(fā)生了很大的變化。除了產(chǎn)業(yè)之外，海星還投資項目。榮海說：“過去解決了一個公司如何長期面對市場的波動，如何長期發(fā)展的問題?！?004年，在IT產(chǎn)業(yè)的整體利潤率依舊很低的情況下，海星還是加大了對IT產(chǎn)業(yè)的投入，就是專注于核心業(yè)務(wù)。中國還是一個政府社會，一紙政令可以讓一個行業(yè)興旺，也可以讓一個行業(yè)衰落。這其實是一個問題的兩個方面。只有五個銅板的他遇到一個乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強，就把五個銅板全給了老婆婆。1988年，西安交大的計算機教師榮海下海經(jīng)商，他策劃運作了“西安海星計算機控制與接口技術(shù)研究所”。他們的依據(jù)是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份?！坝浀媚菚r快要過年了，我?guī)е慌敢饬粝聛淼娜顺鋈コ燥?。幾年下來，海星的生意越做越大。榮海逐漸意識到：身體力行，不能完全振興一個團隊。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉(zhuǎn)變到制度管理、事業(yè)激勵、待遇留人、產(chǎn)權(quán)留人。1998年抗洪那年，海星公司的一個行政部部長在押車運送物資去支援前線的抗洪軍民時，不幸以身殉職。榮海動情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個大家庭，家庭里的每一個成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽感。”但除了善良以外，榮海更聰明了，“現(xiàn)實使我擺正了自身的位置。”榮海這樣評價危機給他帶來的反思?！爸袊荒芟裎鞣剑膊荒芟袢毡灸菢痈闼^的終身制。培養(yǎng)忠誠和武士道精神不是一個企業(yè)能做成的，所以中國的企業(yè)一定得在制度與情感之間尋求一個能夠互動的關(guān)系。這就要求老板要記住員工的生日，要經(jīng)常和他們溝通，甚至一起出去運動等等。而中國的老板們必須把一部分時間花在員工身上，因為我們的制度不能夠完全保障企業(yè)的運行。這是西方管理者多年摸索出來的。留住人才是每個企業(yè)都希望的，但要留住人才，要么你給他一個很好的愿景；要么是即期支付，給他好的待遇；要么感情好，這三者必居其一，而不能只靠虛的東西。真正強大的企業(yè)才能有一流的人才，只有擁有一流的人才企業(yè)才能真正強大，而制度管理則是強大的必由之路。但如果是為了個人，哪怕是很小的事情，也會得到較重的處罰。他下不了狠心，所以公司大部分人認為他心太軟，這也是作為商人的榮海的一個極大的弱點。這個制度讓作為老板的他盡可能地不接觸或直接面對人，并且在執(zhí)行上也有副手幫他打理。辯證四：理智與激情生意人是需要有激情的?！氨热纾何以缟先チ斯灸贸隽梭灾悖械娜硕紩鴴叩??！钡?998年，海星進入了比較麻煩的階段。此后，海星開始了全面調(diào)整。他發(fā)現(xiàn)一個健康的企業(yè)不能陶醉于一個領(lǐng)導的個人魅力。幾千人的公司，就算是你天天掃地，底下的人照樣會在游山玩水。但是最近，榮海又在反省：他覺得自己不如以前那么有激情了。尤其是對做生意的人來說，平靜能讓你應(yīng)付很多困難，也會讓你失去很多機會。3．請舉兩個多元化成功的例子，并說明成功的具體原因。肖華是個家長式的管理者，事無巨細都要親自過問，否則就放心不下。同時一個資產(chǎn)托管的想法一直在他頭腦中跳動，使他在日常工作的間歇，依然保持著高度興奮的思維——這時沒有煙草是不行的。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計數(shù)。肖華有一位好友在冰城電纜集團電工型材公司做黨總支書記，他們曾對國有企業(yè)的困境問題進行了長時間的探討。原因是1991993年企業(yè)固定資產(chǎn)超速擴張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場因素的變化，型材公司已無力經(jīng)營這套在目前仍未落伍的設(shè)備。 電工型材生產(chǎn)是電機企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，而電機生產(chǎn)則為電站服務(wù)。顯而易見，電機及其配套企業(yè)正在進入第二次青春期，歷史的大機遇就在眼前。 肖華立刻想到：(一)出資投入型材；(二)引進全新的經(jīng)營管理觀念，摒棄計劃經(jīng)濟條件下的一切陳規(guī)陋習；(三)建立新的生產(chǎn)經(jīng)營組織；(四)組建新的獨立的有限責任公司等一攬子措施對型材公司進行資產(chǎn)托管。在肖華看來，冰城集團及型材的由盛而衰，其根本原因是體制的落后。引入新體制也就是給國有企業(yè)注入新的生命力。型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰城電纜集團，型材車間則成為前者的一個獨立法人子公司。1991993年是企業(yè)最為輝煌的時期，7000人的企業(yè)分別創(chuàng)造產(chǎn)值31500萬元和37500萬元，出口創(chuàng)匯450萬美元和700萬美元，一度成為全省乃至全國的利稅大戶和創(chuàng)匯大戶。產(chǎn)品質(zhì)量雖然保持在國家標準之上，但服務(wù)意識卻相當落后，結(jié)果使得該廠與客戶之間的關(guān)系日趨緊張。特別是一些生產(chǎn)設(shè)施極其簡陋的小廠，不惜以違法手段假冒國有企業(yè)的品牌牟取暴利，致使銅材市場魚龍混雜，良莠不齊。最為致命的是國內(nèi)市場對于銅材需求量的增長速度遠遠落后于銅材生產(chǎn)能力的膨脹，致使許多大型企業(yè)處于饑餓或半饑餓狀態(tài)，冰城集團就是這類企業(yè)中較慘的一員。它是以10%的利息借入銀行技改貸款購入的，相應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)是：集團不負責后續(xù)資金的注入，由子公司自行解決，子公司按年交納設(shè)備借款利息及固定資產(chǎn)使用費，盈利按一定比例上交集團。 第二，在生產(chǎn)此產(chǎn)品之前，除不具備經(jīng)營所需的流動資金外，還要支付貸款利息及固定資產(chǎn)使用費。因為擠壓機一直未生產(chǎn)，資產(chǎn)負債表上一直列在在建工程項下，一旦使用，就必須轉(zhuǎn)到固定資產(chǎn)項下，并逐年計提折舊——按規(guī)定，這筆折舊費將不低于150萬元。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進一步貸款的途徑。同時車間另有一套銅排生產(chǎn)設(shè)備仍維持生產(chǎn)，前面談到的技改貸款利息和固定資產(chǎn)使用費都由這部分生產(chǎn)提供，但由于設(shè)備老化，日常性修理開支較大，能耗水平高，廢品率在20％以上；并且由于工藝上的缺陷，銅排在高溫下成形，表面發(fā)生氧化，需要酸洗，發(fā)生相應(yīng)費用使成本增加。型材有自己獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)，經(jīng)理老楊，今年58歲，從技術(shù)工人按部就班升到車間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產(chǎn)、技術(shù)、管理方面的經(jīng)驗不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。就現(xiàn)在來說，他一直滿懷抱負地想把擠壓機開起來，但對于擠壓機生產(chǎn)的空心導線及主要型材的市場并不了解，只是想當然地認定，只要我們能生產(chǎn)出來，就肯定能賣出去，只是沒有啟動資金罷了。另外，經(jīng)歷企業(yè)由盛而衰的老一輩管理者在市場大潮中落敗也很不甘心，他們確實希望在國有企業(yè)復興大業(yè)中有所作為。但由于某種原因，老楊并沒有讓老于參與擠壓機項目的經(jīng)營，在那里負責的是前任總經(jīng)理助理小劉。擠壓機引進的第二年他被認命為經(jīng)理助理，但因工作經(jīng)驗的缺乏，在處理具體問題時掌握不好分寸，不是管得太多就是放得太多，使得人員調(diào)動及生產(chǎn)安排都有些混亂，最后被調(diào)回擠壓車間任車間主任，經(jīng)理助理空缺。因為型材產(chǎn)銷萎縮，供應(yīng)部門就不那么重要了，所以供銷都歸在老李旗下。他和前面那些人一樣希望項目盡快達成并付諸實施。經(jīng)過近半個月的磋商，這個問題仍未達成共識，直接的后果就是老楊拒絕向Q公司提供其最主要客戶電機廠的情況。他在Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來任何損失，他的決策聲譽需要下一決策的豐厚回報加以強化，所以他率領(lǐng)小程和從某高校請來的經(jīng)濟分析方面的年輕教師投入了市場調(diào)查。今后平均年需增加容量為1000—1200萬千瓦。另外，我國鐵路建設(shè)正朝著高速電氣化方面發(fā)展，型材公司生產(chǎn)的鐵路電力化機系牽引電機，用含銀梯排生產(chǎn)難度大，技術(shù)含量高，占有穩(wěn)固的市場且需求量有上升態(tài)勢。 冰城是國內(nèi)重要的老工業(yè)基地，有許多大型的廠礦企業(yè)，但銅材的相關(guān)產(chǎn)業(yè)因其專業(yè)性強，可供調(diào)查的企業(yè)在數(shù)量上并不多，好在規(guī)模都比較大。它對銅材的需求主要用于冷凝管，一般年需2000噸左右，高峰時曾達到2600噸。從技術(shù)要求來看，冷凝管與一般的空心導線不同，它的耐壓、耐腐蝕性要求高。 按照型材所掌握的信息，空調(diào)機廠和廚房設(shè)備廠都有較大的銅管需求量，但調(diào)查人員走訪時發(fā)現(xiàn)，兩廠生產(chǎn)用銅管已經(jīng)換成不銹鋼管了。這樣，通過調(diào)查肖華對于國內(nèi)市場總?cè)萘恳约氨臼械你~材市場除電機廠外，都有了一個大概的了解。肖華和老楊的第一次接觸是在Q公司進行的。而正式的接觸則是肖華帶著他的助手到型材經(jīng)理室了解此前正式索取的資產(chǎn)狀況資料，但廠方卻以資料不全、有待處理為由拒絕提供。此后，老楊一直在各地走訪客戶，負責與肖華接觸的是小程和小劉。這時，老楊已經(jīng)回到廠里，此間他去北京參加了英國某公司的投標會，到永繼電機廠催款，都還沒有結(jié)果；但他卻從鐵路局帶回了200噸銅，準備進行銅排生產(chǎn)，性質(zhì)是來料加工，這一業(yè)務(wù)的達成似乎給老楊鼓了勁。肖華果斷地拒絕了這一提案，因為(一)型材的資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押出去，一旦經(jīng)營失誤則2000萬貸款即成壞賬。(三)擠壓車間正常運轉(zhuǎn)所需流動資金在500萬左右，兩項合一的投資規(guī)模過大，不是國內(nèi)金融部作為一個部門所能承擔得起的。相反，合作達成，老楊將無需置疑地成為新公司的經(jīng)營管理核心，同時享受原公司及新公司的應(yīng)得權(quán)益。一個星期以后，老楊安排李處長帶肖華去走訪電機廠。其中80％以上是銅排，其余為空心導線，／噸上下，一年加工量200噸左右，生產(chǎn)負荷嚴重不足，必然導致成本居高不下，肖華開始猶豫。 這種回應(yīng)顯然早已經(jīng)過深思熟慮，但1500萬這個數(shù)比肖華預(yù)計投入的要大過3倍。他又站在辦公室窗前，吸著香煙，投入地思考著：在新一年的工作計劃中，要不要列示這個項目?要把它放在什么樣的位置?要訂立什么樣的合同?【思考提示】1．金融企業(yè)參與工業(yè)企業(yè)經(jīng)營有哪些限制條件？2．型材公司的主要問題是什么?3．如果你是肖華，在作出托管決策時，你將如何評價市場機遇與托管后的經(jīng)營風險這兩者的“權(quán)重”?三、人力資源管理能力案例 11 美、日企業(yè)的人事管理創(chuàng)立企業(yè)文化，增加競爭優(yōu)勢要建立一個完整系統(tǒng)的人事制度，首先必須建立一個獨特的有風格的企業(yè)文化。注重企業(yè)經(jīng)營管理方面的人文因素，是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。美國日本企業(yè)的獨特的企業(yè)文化，對成功地挖掘人才、培訓人才、提拔人才、發(fā)揮人的積極上進的作用，遠遠超過了它商業(yè)因素的作用。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值系統(tǒng)、哲學思想、文化傳統(tǒng)和工作作風。美日企業(yè)所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神、不屈不撓競爭精神、英雄主義精神、精誠效忠精神、勤奮進取精神、人文主義精神、技術(shù)第一精神、善于克制精神、注意聲譽精神、團結(jié)和諧精神、團隊智慧精神、質(zhì)量第一精神、顧客第一精神等等。通用電氣公司、國際商用電器公司、微軟公司、豐田汽車公司、摩托羅拉公司等等的成功，與建立獨特的企業(yè)文化是絕對分不開的，讓我們來看：通用電汽公司（GE）——美國綜合性的大型跨國企業(yè)集團，具有250個不同的產(chǎn)品部門，900多億美元的資產(chǎn)。韋爾奇是GE公司企業(yè)文化的塑造者、設(shè)計師，是激勵員工上進的管理大師?！?GE公司企業(yè)文化的特征是：強調(diào)變化。日本松下電器——戰(zhàn)后日本企業(yè)中家喻戶曉的佼佼者